Chefsstöd eller expertstyrning? Så hittar ni balansen!

Chefer i kommuner brottas ofta med höga krav. De behöver avlastning i vardagen. Samtidigt har stödfunktioner som hr, ekonomi och kommunikation fått strategiska roller. Resultatet? En dragkamp som försämrar arbetsmiljön. Men det går att vända.

Chefsstöd kan innebära en mängd olika saker. Som stödfunktioner för chefer brukar man räkna hr, ekonomi, it, kommunikation, organisationsutvecklare, allmän administration och annan service.

I den bästa av världar jobbar chefer och stödfunktioner sida vid sida i samförstånd, har koll på varandras roller och samma mål: att bidra till kärnverksamheten.

Men så ser verkligheten inte alltid ut i kommunerna, visar forskning. I stället kan frustration, missförstånd och konflikter råda. Cheferna saknar handfast hjälp och dignar av pålagor från stödfunktioner som är styrning mer än stöd. Och stödfunktionerna möter styrtrötta chefer och omfattande myndighetskrav.

Skilda synsätt på chefsstöd

– Man har väldigt olika syn på vad stöd är och vad det ska vara. Cheferna tycker att stödet handlar om att bli avlastad – en servicefunktion som ska göra vardagen lite enklare. Men stödfunktionerna ser sig som experter i en fråga. I stället för att avlasta mer direkt informerar flera av dem chefen om vad som måste göras och på vilket sätt mot bakgrund av policyer och lagar. Det gör att själva stödet snarare blir en expertfunktion som gör att chefen får ännu mer att göra.

Det säger Anna Cregård, docent i offentlig förvaltning på Högskolan i Borås. Hon forskar om den offentliga sektorns organisering och är medförfattare till boken Samspel i kommunal administration – lagspel, dragkamp eller hierarki? Förutom att använda data från tidigare forskningsprojekt, se faktaruta, har forskarna gjort olika djupstudier i tre kommuner och enkätstudier och intervjuer i fem kommuner.

Stödfunktioner: service eller styrning?

Forskningen visar hur de två helt olika perspektiven – handfast service eller expert/styrning – har blivit tydliga i takt med att yrkesroller inom exempelvis ekonomi, hr och kommunikation utvecklats. Rollerna har blivit mer specialiserade, med tydligare uppdrag och krav på utbildning och kompetens. I dag förväntas medarbetare inom dessa områden inte bara stötta verksamheten – de ska också bidra med expertkunskap och driva utveckling.

En orsak till förändringen är styrmodellen New Public Management, som har påverkat hur offentlig verksamhet organiseras. Modellen har fört in fler administrativa krav, uppföljningar och resultatmätningar. De har blivit norm även om New Public Management ifrågasatts. Allt det här har gjort att flera stödfunktioner har fått en mer central och strategisk roll.

Utökat chefsuppdrag

– De operativa chefernas arbete har också förändrats. Man ska inte bara göra det konkreta utan också fixa allt som har med den ökade granskningen och planeringen att göra. Även chefsuppdraget har blivit mer professionellt och strategiskt, säger Anna Cregård.

– Det blir ett tillägg till chefsarbetet för allt det andra finns också kvar, där cheferna möter medarbetare och brukare. Summan i chefsuppdraget blir ganska stor, säger Tina Forsberg, lektor i arbetsvetenskap och docent vid Högskolan i Dalarna samt medförfattare till boken Samspel i kommunal administration.

Mer teknik kräver mer tekniskt stöd

Hon menar att problemet är störst för första linjens chefer. De sitter som ”under en tratt” där alla pålagor trillar ner, samtidigt som de behöver mer hands-on-stöd i vardagen.

– De behöver hjälp av någon som skruvar upp hatthyllan eller ser till att däcken blir bytta men också hjälp att få en vettig it-struktur, få kompetent personal som stannar kvar, koll på ekonomin, lokalfrågor – alltifrån enkla eller superkomplicerade saker till ännu mer komplicerade, säger Anna Cregård.

Första linjens chefer sitter dessutom längst från stödfunktionerna, som ofta är placerade centralt i förvaltningen eller kommunen.

– Ju närmare brukarna cheferna är desto mindre tillgång har de exempelvis till tekniskt stöd och it-support. Samtidigt ska de och medarbetarna hantera mer och mer välfärdsteknik. De är inte tekniker och behöver stöd kring det, säger Tina Forsberg, som leder ett pågående forskningsprojekt om välfärdsteknik i hemtjänsten.

Tre steg för mer lagspel

Vad är då forskarnas råd för att skapa ett bättre samspel mellan chefer och stödfunktioner? Här kommer tre viktiga steg:

1. Förstå huvuduppdraget

– Det gäller att förstå att expertisen ska stödja kärnverksamheten. Det duger inte att komma med sjutton olika pålagor och säga: Allt det här är viktigt, säger Anna Cregård.

Hon menar att det kan vara lite besk medicin för de här yrkesgrupperna som arbetat så hårt med sin professionalisering.

– Det betyder ju inte att de är mindre viktiga, men det är inte hr, ekonomi eller it som är det organisationen ska producera. Man måste se varandra som kollegor som jobbar för kärnverksamheten allihop och inte som betjänter eller bossar, fortsätter hon.

2. Skapa gemensamma arenor

– Man behöver kunna dela värld med varandra. Ett sätt att bygga in det är att skapa arenor för möten som man också vet hur man ska använda. Ibland har ju expertfunktionerna saker cheferna måste förstå. Det behövs horisontella arenor och inte bara mellan chefsnivåer, säger Tina Forsberg.

3. Undersök stora skav

– Prata om var det skavar och varför. När man får diskutera igenom och lyssna på varför olika grupperingar tänker och agerar som de gör så hjälper det, menar Anna Cregård.

Var snälla mot varandra

Hur kan man gå till väga? Vad bör man göra allra först?

– Samla stödfunktionernas chefer för att prata om vad uppdraget är och hur det ska utföras. Det blir en snäll start. Annars är det lätt att hamna i blame game om man tar med alla på en gång, säger Anna Cregård.

Hon tycker också att stödfunktionerna och kärnverksamhetens chefer behöver prata om synen på stödet. Vad är service och vad är styrning? Och att tänka på att stötta varandra.

– Jag var med när Stenungsunds kommun jobbade så här. Där upplevde jag att det var ganska stöttande samtal mellan varandra. Linjecheferna pratade mer om när de upplevde ett gott stöd, och alla hade för avsikt att göra samspelet bättre, berättar Anna Cregård.

Fotnot: Fotot på Anna Cregård är taget av Anna Sigge.

Stöd eller inte? Beror på manligt och kvinnligt

Chefer inom vård och omsorg får mindre handfast stöd än chefer inom teknisk verksamhet. Det visar forskning.

Samma stödfunktioner ger olika slags stöd till manligt och kvinnligt kodat arbete i kommunala verksamheter.

– I de tekniska verksamheterna får cheferna ett handgripligt stöd även av de stödfunktioner som inte ger sådant stöd i verksamheter som betraktas som mjuka, som vård, skola och omsorg, säger Tina Forsberg.

Hon och Anna Cregård har undersökt samarbetsmönster ur ett genusperspektiv i tre svenska kommuner. I studien deltog 35 experter från stödfunktionerna hr, kommunikation, ekonomi och kvalitet samt 22 mellanchefer.

Studien visar det som artikeln ovan beskriver – att experterna ser sig som strateger och rådgivare medan cheferna behöver handfast avlastning.

Men med två undantag:

• • Ekonomiavdelningen får lättare gehör bland chefer och kan agera strategiskt utan motstånd.
  • Manliga verksamhetsområden, som teknisk förvaltning, får mer hands-on-hjälp av experter som hr och kvalitet än de kvinnligt präglade områdena, exempelvis socialtjänst.

Cheferna lyssnar alltså på experterna inom ekonomi, som är ett manligt kodat område med hög status, men inte på de ”mjukare” expertfunktionerna som hr och kvalitet.

– Och trots att teknisk förvaltning har mindre arbetsgrupper än vård, skola och omsorg så får de särskilt stöd som tar hand om de lite knöligare arbetsuppgifterna, säger Anna Cregård.

Forskningens tolkning är att samarbetet är ojämlikt och könsmärkt. Föreställningar om vad som är ”riktigt viktigt” som ekonomi/teknik versus ”mjukt” (hr, kvalitet, social omsorg) styr hur samarbetet ser ut och hur väl man accepterar varandras roller.

Läs mer: Hela studien Gendered cooperation in a post-NPM era