Så kan ni underlätta för första linjens chefer i vården

Första linjens chefer inom vården har ofta en tuff situation. En grupp forskare har tittat på vilka förutsättningar som är viktiga för att fler ska vilja ta på sig uppdraget – och stanna kvar. En sådan handlar om stödet från högre chefer.

Det är svårt att rekrytera chefer till första linjen i vården. Så också i Region Skåne. Det är ett av skälen till att regionen bett en grupp forskare titta närmare på vilka organisatoriska förutsättningar som behöver stärkas för att göra jobben mer attraktiva.

Forskarna har studerat tre olika verksamheter på sjukhus i regionen. Resultatet visar bland annat på särskilda utmaningar för enhetscheferna. Deras situation har ringats in genom intervjuer både med enhetschefer, sektionschefer, högre chefer, hr-chefer och ett par huvudskyddsombud.

Sammanlagt har forskarna talat med 43 personer, varav knappt hälften är enhetschefer.

Dubbla verklighetsbeskrivningar

Enhetschefernas situation påverkas starkt av bristen på utbildad vårdpersonal.

– Svårigheten att bemanna spelar rakt in i deras vardag, konstaterar Helena Stavreski, universitetsadjunkt i ledarskap och organisation, som arbetat med studien.

Förutom att det skapar problem med schemaläggningen påverkar det deras arbetsmiljö hur situationen presenteras utåt.

– Talar ledningen om att man håller på att rekrytera och bemanna samtidigt som enhetscheferna vet att det inte finns folk blir de dubbla verklighetsbeskrivningarna en stressfaktor, säger Helena Stavreski.

Studien visar att många känner sig hjälplösa när de upplever att de inte kan tala högt om bristen på personal och hotad patientsäkerhet. En återkommande känsla är att ledningen och politikerna inte tar deras situation på allvar – och att enhetscheferna inte får det handlingsutrymme som behövs för att kunna göra det bästa av situationen på den egna avdelningen.

Ett konkret exempel kan vara sängplatser.

En verksamhetschef vill ha 15 platser. När enhetschefen säger att det bara finns personal till 13 blir svaret ”det får du lösa”. Resultatet blir att enhetschefen säger 10 platser nästa gång. Då kanske det landar i de 13 avdelningen klarar utan att ytterligare medarbetare säger upp sig eller blir sjukskrivna.

– I stället för förtroende och tillit blir det ett förhandlingsspel för att klara vardagen, säger Sandra Jönsson, docent i psykologi och föreståndare vid Centrum för tillämpad arbetslivsforskning på Malmö Universitet – som också arbetat med studien .

Värdekonflikter skjuts nedåt

Forskarnas resultat visar också att det finns en upplevelse av att värdekonflikter skjuts nedåt i organisationen. Enhetscheferna ska lösa problem i vardagen och uppfylla riktlinjer från såväl ledning som hr och it. Hur ska de prioritera?

– Ledningen måste våga fråga sig vad som är viktigast och kanske säga att av allt detta vill vi att ni prioriterar det här, säger Helena Stavreski.

Där fanns både en känsla av att ha en gemensam beskrivning av verksamheten och ett eget handlingsutrymme.

Forskarna fann också en bristande insikt i de dilemman en enhetschef kan ställas för hos de andra cheferna.

– I kvalitetsarbetet är det självklart att patienten alltid går först, men för enhetschefen som står där med både patienter och personal är det inte lika enkelt. Enhetschefen ställs till exempel inför frågor som om det är rätt att övertala en medarbetare att jobba extra fast man vet att en viktig födelsedag ska firas. Det skapar en etisk stress kring de här avvägningarna, säger Sandra Jönsson.

Viktigt med stöd högre upp i organisationen

Hur betydelsefullt det är att känna stöd uppåt i organisationen visar sig tydligt i en av de tre studerade verksamheterna. Där kände de verksamhetsnära cheferna att de hade stöttning, mandat och tillit från ledningen.

– Jag blev förvånad över vilken viktig resurs det faktiskt är! Där fanns både en känsla av att ha en gemensam beskrivning av verksamheten och ett eget handlingsutrymme, säger Helena Stavreski.

Bland annat hade de fasta tider inbokade för träffar med den egna chefen och ledningen för verksamhetsområdet.

– Det är lättare att härbärgera problem om man vet att frågorna man bär på kommer att kunna avhandlas inom rimlig tid, säger Helena Stavreski.

Enhetscheferna kände sig här också uppbackade av verksamhetschefen när de tvingades prioritera. De fick även driva eget utvecklingsarbete.

– Det fanns en kultur där det var tillåtet att pröva nya lösningar utan att behöva skämmas om något inte visade sig fungera, säger Helena Stavreski.

I de andra verksamheterna kände däremot många enhetschefer att ingen efterfrågade deras tankar.

– Alla vi intervjuade hade blivit chefer för att de har ett engagemang i verksamheten och vill utveckla den. Som högre chef behöver man ställa frågan: Vilken verksamhetsutveckling vill du göra? säger Sandra Jönsson.

Struktur för nätverk behövs

Något annat forskarna upptäckte var att det fanns väldigt få forum där de verksamhetsnära cheferna kunde tala om den egna arbetsmiljön och rollen.

– Det behövs arenor där cheferna kan tala om sin situation, till exempel arbetsplatsträffar för chefer eller organiserade nätverk inom ramen för verksamheten, säger Sandra Jönsson.

– Tillsammans bli man mycket starkare.

Sådana chefsnätverk skulle också vara värdefulla för nya chefer i första linjen. De flesta i studien hade redan en stark förankring i den egna verksamheten. Och det var viktigt, upptäckte forskarna, eftersom det ofta saknades en tydlig introduktion till arbetet som chef.

– Med rätt stöd och introduktion skulle fler kunna vara kandidater till den här yrkesrollen. Ett råd är att öppna upp även för andra rekryteringar, att våga tänka lite utanför boxen, säger Sandra Jönsson.

– Och det är viktigt att bredda bilden av vem som skulle kunna bli chef bland de egna medarbetarna, fyller Helena Stavreski i.

Alla på samma plats

En annan sak forskarna upptäckte var betydelsen av att chef och medarbetare möttes på daglig basis.

– Det minskar friktionen på arbetsplatsen och har en viktig buffrande funktion, säger Helena Stavreski.

Med rätt stöd och introduktion skulle fler kunna vara kandidater till den här yrkesrollen.

Många enhetschefer var på plats redan klockan 6 på morgonen för att hinna träffa både natt- och dagpersonal.

Andra hade däremot sina medarbetare utspridda på flera ställen och såg dem mer sällan.

– Att finnas nära både den egna chefen och medarbetarna har större betydelse än hur många medarbetare man har. Det finns naturligtvis en gräns även där, men vilket kontrollspann som är bra beror mycket på den rumsliga aspekten, säger Sara Jönsson.

Se över stödet till chefer

Förutom kontrollspann (antal medarbetare) kan man även tala om uppgiftsspann (vilka arbetsuppgifter som ingår i chefsrollen). Där fann forskarna att det varierade vilka stödfunktioner enhetscheferna hade. En del gjorde allt själva, andra hade till exempel en schemaläggare som skötte vardagsbemanningen.

– Vilken typ av chefsstöd som behövs är en viktig diskussion att föra, säger Helena Stavreski.

Inom ramen för studien undersökte forskarna också om det finns fördelar med att dela på ledarskapet. Men de kan inte säga generellt om det är bra eller dåligt.

– Delat ledarskap tar tid i sig och är något som i så fall behöver planeras noga, inte bara sättas in som en nödåtgärd när en situation inte fungerar. Många som tar en chefsroll vill också pröva sina egna vingar, säger Helena Stavreski.

– Något som visade sig vara odelat positivt med delat ledarskap var dock möjligheten att vara helt ledig. Men det kanske man kan tänka annorlunda kring oavsett om man har delat ledarskap eller inte, säger Sandra Jönsson.