Tillit till medarbetarna gav fler heltider och färre sjukdagar

I Karlskoga kommun ville man få fler att jobba heltid inom kost- och städverksamheterna. Med en tillitsbaserad styrning lyckades man fördubbla heltiderna och samtidigt få ner sjukfrånvaron. Nu bestämmer medarbetarna mer över sin egen arbetsdag och hittar lösningar tillsammans.

Fler kvinnor än män jobbar deltid. Men alla ska kunna försörja sig på sin egen lön, utan att vara beroende av en partners inkomst. Därför är heltid en viktig jämställdhetsfråga.

SKR och Kommunal arbetar gemensamt för att fler ska jobba heltid. Projektet kallas för Heltidsresan.

I värmländska Karlskoga har de jobbat med frågan ända sedan 2013.

– Vi har många kvinnodominerade yrken. Inom exempelvis kost och städ var det bara 45 procent som jobbade heltid, jämfört med våra mansdominerade yrken. Vi ville ta tag i detta, säger Ulrika Lundgren som är förvaltningschef på Samhälls- och serviceförvaltningen i Karlskoga och Degerfors.

De skapade en styrgrupp, med projektledare, förvaltningschefen och två verksamhetschefer från kost- och städ. Först kartlade gruppen hur många som jobbade inom kost och städ och i vilken grad, liksom sjukfrånvaro, eftersom man kunde se ett samband där.

– Utifrån det tittade vi på olika typer av schemaförändringar som ett verktyg att skapa heltider. Men ingen nappade. Schemaförslagen visade sig inte passa varken verksamheten eller personalen.

Undvek heltid på grund av stressen

Folkhälsonämnden ville gå till botten med oviljan att jobba heltid. Handlade det om att jobbet var för tungt fysiskt? Fanns psykosociala orsaker, som stress? Med hjälp av Luleå tekniska universitet och Örebro universitet gjordes intervjuer och hälsotester med personal.

– Det var inte den fysiska arbetsbelastningen som var problemet, utan bristen på inflytande över den egna arbetsdagen. Den skapade en stress och frustration som gjorde att de anställda gick ner till deltid. Och eftersom personalen var lojal sprang de ännu fortare för att ändå göra ett bra jobb. Vilket i sin tur ledde till sjukskrivningar och att man ville gå ner ännu mer i tid, säger Ulrika Lundgren.

Insikten att personalen inte blivit erbjudna tillräckliga möjligheter att vara delaktiga i heltidsfrågan var en annan ögonöppnare. Ett omtag behövdes, med en tillitsbaserad ingång.

– De som gör jobbet är ju de som bäst vet hur jobbet behöver läggas upp, både ur arbetsmiljö- och brukarperspektiv.

De som gör jobbet vet ju bäst hur det behöver läggas upp.

En ny styrgrupp bildades, med förvaltningschef, verksamhetschef och enhetschefer. En facklig referensgrupp och politisk referensgrupp fanns också med som stöd under processen.

Gruppen satte fokus på frågan: ”Hur skapar vi förutsättningar för att vår personal ska få mer egenmakt i sin vardag?” Här såg man också att det krävdes ett annat arbetssätt för chefer.

– Chefernas roll blev att sätta ramarna utifrån de riktlinjer man har att förhålla sig till. Men också stötta, coacha och ge förutsättningar för medarbetarna att göra sitt jobb, säger Ulrika Lundgren.

Fick jobbtelefoner och mejladress

Mari Lehmus är enhetschef för städ i Karlskoga, och har varit med i Karlskoga kommuns arbete med fler heltider sedan 2013. I det nya heltidsförsöket kunde hon och hennes kollegor identifiera flera viktiga förutsättningar.

När den nya styrgruppen jämförde att ”städa utomhus”, som mest utförs av manlig personal, med lokalvården, som är en kvinnodominerad arbetsgrupp, noterade de stora skillnader. Den första kategorin styrde över sin arbetstid och kunde ta rast när det passade. De hade också egna arbetsfordon, jobbtelefoner, tillgång till dator och jobbmejl.

– Medan våra lokalvårdare ibland inte ens hade en mejladress på jobbet! På det viset upprätthöll vi ju ojämlikhet och ojämställdhet. Att de fick tillgång till samma teknik var jätteviktigt, särskilt eftersom de ofta jobbar ensamma, konstaterar Mari Lehmus.

Slapp jobba varannan helg

En annan fråga som kom upp gällde arbetskläder. Där var rutinen att leverantörerna besökte cheferna som sedan bestämde vilken typ av kläder som skulle beställas, och i vilken färg. Varför skulle inte personalen själva få bestämma detta?

– Vi skapade olika personalråd som fick ansvara för bland annat teknik och arbetskläder. Men också för tillbud, eftersom vi såg att man alltför sällan anmälde tillbud om man kanske snubblat på ett trappsteg eller slagit huvudet i samma hylla fem gånger på samma dag. Vi behöver uppmuntra varandra att faktiskt anmäla.

Man omprövade också upplägget med helgarbete. Tidigare hade man två personer som jobbade i en och samma fastighet varannan helg.

– Genom att pussla om i schemat och involvera de båda anställda hittade vi lösningar så att vi kunde gå över till att istället vara tre personer som jobbade var tredje helg.

En annan viktig sak som kom upp till ytan var att det saknades en tydlig kartläggning över hur städpersonalen förflyttade sig mellan sina lokaler.

– Det visade sig att när det blev stressigt löste personalen det själva genom att använda sina egna bilar, utifrån sin yrkeslojalitet. Och så ska det naturligtvis inte vara, säger Mari Lehmus.

Heltid och tillitsbaserad styrning går hand i hand

Kaj Jensen är huvudskyddsombud och anställd vid städverksamheten. Delaktigheten i förändringsprocessen var en grundläggande framgångsfaktor menar han.

– Heltid för städpersonal innebär ofta att man får ytterligare en arbetsplats. Då blir man tvungen att ”starta om” flera gånger samma dag genom att packa ihop, packa upp, åka hit och dit. För att det ska fungera måste personalen få mandatet att planera arbetsdagen så att den blir så smidig som möjligt, samtidigt som man gör det man ska. Det kräver tillit, säger Kaj Jensen.

Han tar upp exemplet med att personalen tidigare använt sina egna bilar för att spara tid. Nu planerar personalen gemensamt sitt arbete. Det har bland annat inneburit att de delar upp lokalerna mellan sig på ett mer praktiskt sätt, med gångavstånd.

– Jag upplever att vi på städverksamheten har den nöjdaste medarbetargruppen i hela kommunen. Nästan alla jobbar heltid och vi ligger väldigt högt när det gäller nöjdhet i medarbetarundersökningen.

Det paradoxala är att folk inte är sjukskrivna lika mycket som tidigare.

– Tack vare att medarbetarna har möjlighet att påverka sin egen arbetsdag mår de också bättre.

Sjukfrånvaron sjönk med heltidstjänster

Heltidsresan gjorde att sjukfrånvaron i städverksamheten gick ner från 13 till sex procent, på kostverksamheten från tio procent till två. Totalt har man gått från 45 procent heltidsarbetande till det dubbla – 92 procent. Alltsammans utan att behöva gå utanför befintlig budget.

Sensationella siffror, tycker Ulrika Lundgren. Inte bara ur ett ekonomiskt perspektiv, utan också arbetsmiljömässigt.

– Vi har gjort den här förändringsresan med gemensamma krafter – vilket också är en förutsättning. Det har skapat ett klimat med stor tilltro till varandras förmågor. Utifrån våra erfarenheter har vi också tagit fram en metodbok, så att vi kan fortsätta arbeta tillitsbaserat på lång sikt. För färdig blir man ju aldrig!