Först pandemin – nu ett krig nära oss. Den allmänna oron har ökat både i världen och vårt eget land. Hur påverkas de som arbetar inom kommuner och regioner? Och hur kan chefer stötta sina medarbetare bäst under de här förhållandena? Det behandlades under ett seminarium som arrangerades av SKR.
Vi hann knappt komma ur pandemin, så startade kriget i Ukraina, och kommuner och regioner fick ställa om till att förbereda sig på en flyktingström därifrån. Nu har det inte kommit så många som man först räknade med, men det kan ändras beroende på utvecklingen av kriget.
Sverige har på senare år drabbats även av andra kriser, som skogsbränder, cyberattacker, terrorattentat. De har behövt hanteras av bland annat regioner och kommuner. Vad händer i organisationerna då och vad kan man behöva se upp med?
Nya personer kan stiga fram
Aida Alvinius är universitetslektor och docent i ”ledarskap under påfrestande förhållanden” vid Försvarshögskolan. Hon beskriver tre saker som kan hända i organisationer då kriser inträffar.
En konsekvens kan bli vad hon kallar ”ett strukturellt vacuum”.
– När vi har en oväntad kris som vi inte vet hur den ska utvecklas, så uppstår tidigare okända behov av resurser. Man vet inte hur man ska hantera situationen, och att se behoven kan ta tid. Det kan leda till oklarheter och en fördröjning av beslut om hur man ska hantera krisen.
Men det ger också möjligheter menar hon. Nya aktörer kan stiga fram och bli aktiva krishanterare, till exempel sjukvårdspersonal, personal i äldreomsorg, lärare, rektorer, flygvärdinnor.
Kriser och katastrofer ger också ofta upphov till ryktesspridning som kan spä på oron i ett samhälle, något som också kan påverka de organisationer som ska hantera krisen, menar Aida Alvinius. Hon ger ett exempel:
– Vid terrorattacken i Stockholm april 2017, började rykten om skottlossning spridas i sociala medier, trots att det aldrig inträffade någon skottlossning.
Ryktet gjorde att polisen började omfördela resurser, innan det blev klarlagt att uppgiften var felaktig.
Vem ska driva på?
En tredje sak som kan hända är oklarheter kring ansvaret för att hantera krisen, om flera organisationer blir inblandade.
– Det kan bli både en maktförskjutning och en maktutjämning, då myndigheter ska samverka vid en kris. Vem har tolkningsföreträdet? Vem ska driva utvecklingen framåt?
Bästa sättet att undvika de här riskerna är att förbereda sig noga för olika typer av kriser som kan uppstå, menar Aida Alvinius.
– Läs på, utbilda er, och öva på olika kris-scenarior. Och när krisen är där: våga fatta beslut!
Risk för ohälsa vid kriser
Risken för ohälsa ökar för medarbetare och chefer i organisationer som ska hantera kritiska och traumatiska händelser. Stress, utmattning eller sömnbesvär är några av de saker som personalen kan drabbas av i sådana situationer. Det behöver man vara medveten om och ta konsekvenserna av i en organisation.
Det menar Charlotte Therup Svedenlöf, enhetschef på Kunskapscentrum för kris- och katastrofpsykologi i Region Stockholm.
Kunskapscentrumet har bland annat i uppdrag att utbilda krisstödjare på sjukhus, vårdcentraler och andra vårdinrättningar. De hjälper också till att skapa handlingsplaner som kan aktiveras vid kriser.
Under pandemin gav de också krisstöd till medarbetare och chefer inom regionen, särskilt de som arbetade inom vården.
– Mycket kan förebyggas med rätt stöd, och vi kämpar för att man nu ska bygga in det stödet ute på arbetsplatserna, så att det blir en naturlig del av det dagliga arbetet, säger hon.
Pandemin har gett ny kunskap
Från den tiden finns en hel del lärdomar som kan användas vid andra katastrofsituationer.
Då var det många medarbetare som drabbades av stress och annan psykisk ohälsa. Det berodde bland annat på att det var svårt särskilt i början att göra rätt, så många kände att de hanterade sin uppgift dåligt.
Många fick arbeta mycket långa pass i fysiskt krävande skyddsutrustning. Andra tvingades hastigt byta avdelning och kollegor, med bristfällig introduktion för de nya arbetsuppgifterna.
Cheferna saknade också stöd och tvingades ta egna beslut och göra saker de aldrig gjort förut. Dessutom fanns en risk för alla att man själv kunde drabbas av covid19, bli sjuk och dö.
Visa omsorg och respekt
Chefer har ett särskilt ansvar att visa omsorg om sina medarbetare i kris-situationer, menar Charlotte Therup Svedenlöf.
– Medarbetare bör mötas av ovillkorlig respekt för de upplevelser de har. Det är bara man själv som vet vad man verkligen varit med om och vilken betydelse det fått för en själv, säger hon.
Medarbetare har också rätt till stöd för att bearbeta det de varit med om under krisen, från kollegor, chefer, företagshälsan eller vad det kan vara, oavsett hur länge de behöver det.
– Unga och oerfarna löper högst risk för psykisk ohälsa, så de behöver vi stötta lite extra.
Erbjud stöd
Efter en kris kan chefer behöva tänka på det här:
– Tydlig information och samhörighet med arbetsgruppen ger en känsla av trygghet och kontroll. Vi som är chefer behöver berätta: hur tänker vi nu? Vad behöver vi göra nu?
Ha respekt för dem som är trötta och ge dem vägledning för återhämtning. Erbjud olika sorters stöd och uppmuntra kollegialt stöd.
– Det är också viktigt att gå igenom den tid som varit, att göra ett avstamp och visa på olika sätt att nu startar vi om, säger Charlotte Therup Svedenlöf.
Läs också Suntarbetslivs artikel Så kan du stötta en kollega i kris