De är nära sin personal, stöttar, ger snabb respons, sållar i informationsflödet och avsätter tid för utvecklingsarbete. I en ny studie har forskare tittat närmare på hur enhetschefer i vården får medarbetarna att trivas.
– Cheferna vi observerade hade olika ålder, erfarenhet och kön. De var också på olika typer av avdelningar. Ändå arbetade de väldigt lika för att ge personalen förutsättningar att trivas och göra ett bra jobb, säger Karin Lundin, sjuksköterska, universitetsadjunkt och doktorand.
Studien som hon gjort tillsammans med forskarkollegor på högskolan i Gävle ger exempel på hur ett positivt ledarskap kan se ut. Cheferna som har studerats finns närmast den praktiska verksamheten och brukar kallas första linjens chefer. Nästa steg i projektet ska sedan bli att undersöka vilka förutsättningar cheferna behöver för att kunna vara goda ledare.
– Vi vill vända fokus från individen till organisationen. Det kommer att handla om vilka bitar man kan skruva på för att förbättra chefers förutsättningar att skapa en god situation för personalen, säger hon.
Goda förutsättningar får personal att trivas
Hela projektet baseras på tidigare forskning om vad som är viktigt för att må bra på jobbet. Det handlar bland annat om i vilken mån anställda har tillgång till:
- Resurser (tid, utrustning, material, medarbetare/kollegor)
- Information (uppdaterad och relevant)
- Möjligheter (lära nytt, utveckla kunskaper och färdigheter)
- Stöd (uppmuntran, återkoppling, hjälp från chefer och kollegor)
Forskarna kallar detta strukturella förutsättningar.
Så vitt vi vet är det första gången man har observerat hur första linjens chefer gör i praktiken
Karin Lundin, högskolan i Gävle
Vårdanställda – såväl chefer som medarbetare – med goda strukturella förutsättningar trivs och gör ett bättre jobb. Det finns det exempel på i tidigare studier. Forskning om hur första linjens chefer gör för att ge sina medarbetare tillgång till dessa förutsättningar har däremot saknats, säger Karin Lundin.
– Så vitt vi vet är det första gången man har observerat hur första linjens chefer gör i praktiken.
Bra exempel på ledarskap
Till grund för den aktuella studien ligger en enkät där 331 slumpvis utvalda sjuksköterskor och undersköterskor deltog. De avdelningar där medarbetarna skattade sina förutsättningar högst ådrog sig sedan forskarnas fortsatta intresse.
Under två hela arbetsdagar observerade de hur fem chefer arbetade. Dessutom intervjuade de både cheferna och några av deras medarbetare.
Nyckelord för hur cheferna jobbade var:
- Stöd
- Närvaro
- Snabb återkoppling
- Sållande i informationsflödet
- Utveckling
Uppdaterade på läget
Alla de fem observerade cheferna var sjuksköterskor. De hade tidigare arbetat med den aktuella patientgruppen och kunde det kliniska arbetet. Stundtals hjälpte de även till med det. Några gjorde det medvetet eftersom de tyckte det var viktigt.
Varje arbetsdag inledde de med att skaffa en överblick av läget på avdelningen. Vissa gjorde detta genom att samla personalen till möte. På avdelningar där det inte var möjligt gick de runt. Sedan höll de sig uppdaterade under hela dagen genom rundor eller avstämningar vid naturliga tillfällen som fika eller lunchpaus.
Tillgängliga för personalen
– De här cheferna var otroligt noga med att vara tillgängliga. Deras dörr var alltid öppen, om de inte var tvungna att stänga den för ett känsligt samtal. Skulle de på ett möte berättade de vart och hur länge. Medarbetarna visste hela tiden var de var och hur de skulle kunna få stöd om chefen inte var där, berättar Karin Lundin.
De här cheferna var otroligt noga med att vara tillgängliga för medarbetarna.
– I alla möjliga olika situationer visade de att de fanns där för sina medarbetare. Det kunde handla om allt från att någon hade det tufft privat till att någon ville utvecklas genom en vidareutbildning – eller att någon var ny och behövde extra stöd.
Cheferna var också noga med att hantera situationer där det uppstod oro för patientsäkerheten, till exempel på grund av överbeläggningar.
– De tog verkligen personalens oro på allvar och stod på deras sida. Var det något som inte fungerade följde de upp det hela vägen. De undersökte vad som hänt och hur det skulle hanteras om något liknande inträffade igen, säger Karin Lundin.
Återkopplade snabbt
Oavsett om det gällde personalbrist till kvällen eller en önskad semester längre fram hanterade cheferna frågan omgående. Det kunde till exempel ske genom ett spontant möte i korridoren, en snabb avstämning på kontoret eller ett omedelbart telefonsamtal.
– Saker och ting blev inte liggande utan de hade många ärenden på gång samtidigt. Personalen fick hela tiden snabb återkoppling, berättar Karin Lundin.
Prioriterade i informationsflödet
Cheferna hade också ett stort informationsflöde att hantera via mejl, möten och telefonsamtal. För att inte personalen skulle översköljas av allt prioriterade de att föra vidare sådant som var av betydelse för det dagliga arbetet.
– De var duktiga på att göra allt tillgängligt för alla, men sållade och markerade vad som var viktigast. I intervjuerna framkom att medarbetarna uppskattade detta. De litade på att de fick veta allt de behövde, säger Karin Lundin.
En mängd olika sätt användes för att föra ut informationen, såsom mejl, anslagstavlor eller möten. Behövde något komma ut fort blev det en avstämning direkt.
– Cheferna ville säkerställa att viktig information nådde alla snabbt och att den kom direkt från dem själva så att inga missförstånd eller rykten skulle kunna uppstå, säger Karin Lundin.
Avsatte tid för utveckling
De observerade cheferna signalerade även starkt att det fanns tid för utvecklingsarbete på deras avdelningar och avsatte särskild tid för detta.
– Det kunde handla om allt från internutbildningar till att utveckla något på avdelningen. Vissa hade hela dagar för detta. På en avdelning markerade man att det var utvecklingsarbete genom att ha civila kläder den dagen, berättar Karin Lundin.
Hur chefen kan utföra sitt ledarskap är väldigt relaterat till vilka förutsättningar som finns.
Vilket stöd behöver cheferna?
Hur cheferna orkade vara så närvarande och hålla så många bollar i luften samtidigt framgår inte av studien. I ett nästa steg ska forskarna undersöka chefernas förutsättningar. Exempel på sådana kan vara hur många medarbetare de ansvarar för, medarbetarnas utbildningsnivå, personalomsättning, sjukskrivningsgrad, andelen inhyrd personal och chefens placering i förhållande till medarbetarna. Medan en del sitter på samma våningsplan, såsom de observerade cheferna i studien, kan andra vara placerade någon helt annanstans.
– Det var verkligen fantastiskt att se hur de här personerna arbetade. De gjorde en massa saker samtidigt, delarna flöt ihop. Frågan kan dock ställas hur hållbart deras arbetssätt är i längden om de rätta strukturella förutsättningarna inte är på plats, säger Karin Lundin.
– Traditionellt har forskningen ofta fokuserat på ledarstil. Men hur chefen kan utföra sitt ledarskap är väldigt relaterat till vilka förutsättningar som finns. Och när det kommer till de strukturella förutsättningarna är det viktigt att veta var vi ska börja skruva för att lägga resurser, tid och energi på rätt saker.
Resultatet av nästa undersökning ska vara klar om ett år.
