Fyra av tio anställda kan numera utföra sitt arbete hemifrån, eller från andra platser än kontoret. Hur kan man leda hybridarbete så att de anställda mår bra? Omsorg, lyhördhet och att släppa på kontrollen är några råd från forskningen.
Nu startar ett forskningsprojekt om hur hybridarbete påverkar de anställdas välmående. Med hybridarbete menas att medarbetarna är på olika platser när de jobbar, till exempel hemma eller på kontoret. Det här utspridda sättet att jobba innebär både fördelar och utmaningar för medarbetarna och deras chefer.
För chefer innebär det här nya sättet att jobba stora förändringar i hur man leder arbetet när medarbetarna jobbar på kontoret, hemma eller på andra platser.
– Teamet är ofta utspritt och då behöver man anpassa ledarskapet efter det, säger Nina Bozic som är forskare på det statliga forskningsinstitutet Rise.
Hon har fått forskningspengar från Afa Försäkring för att undersöka hybridarbete för kommunanställda. Tanken är att komma med förslag på hur det kan organiseras så att det gynnar arbetsmiljön och hälsan för de anställda.
Bättre balans mellan arbete och privatliv
Det finns redan en del kunskap på området, berättar Nina Bozic.
– Vi vet att de flesta tycker att det är positivt med en högre grad av flexibilitet. Småbarnsföräldrar kan till exempel öka sin livskvalitet och få en balans mellan privatliv och jobb genom att arbeta hemifrån. De kan köra en tvätt eller förbereda middagen parallellt med arbetet.
Men det finns också en del svårigheter med hybridarbete.
– Det som är svårt för många är att gränsen mellan privatliv och arbete suddas ut, och då finns en risk för utmattning och negativ påverkan på hälsan. Under pandemin såg vi att många blev väldigt trötta av online-möten. Av det lärde vi oss att man måste vara noggrann med att inte hoppa direkt mellan digitala möten.
Svårt att göra flera saker samtidigt
Multitasking – att göra flera arbetsuppgifter samtidigt – har blivit vanligare sen man började jobba mer online, berättar hon.
– Många svarar på mejl, chattar och gör annat samtidigt som de är med på digitala möten. Men man blir tröttare av att mulitaska.
Därför tycker hon att man till exempel ska stänga av notiser under möten.
Den här friheten och att inte ses fysiskt har lett till att de som arbetar utspritt blivit mer uppbokade än förut. Och då går kommunikationen medarbetare emellan trögare.
– De spontana samtalen och stödet från kollegor flöt mycket lättare när alla satt på kontoret. Nu måste man planera in tid för allt. Men det blir svårt när kollegan som man bara behöver bolla något med lite snabbt visar sig ha kalendern full hela månaden.
Större avstånd till chefen
Den här trögheten gäller inte bara kontakten med kollegor. Många medarbetare upplever även ett större avstånd till sin chef.
Nina Bozic berättar att tidigare forskning visar en stor variation i hur chefer leder vid hybridarbete. Några bokar in veckouppföljningar med alla i sina team, medan andra chefer inte pratar med en del medarbetare på månader. Alla medarbetare vill inte heller ha så täta möten med sin chef.
En modell passar inte för alla längre, och det är därför man behöver utveckla ledarskapet, menar Nina Bozic.
– Tiden har sprungit förbi gemensamma ledarskapspolicys.
Låt medarbetarna styra mer
Men vid hybridarbete kan det vara svårare för chefen att läsa av hur en medarbetare mår.
Som chef behöver man släppa på kontrollen och låta medarbetarna styra mer.
Nina Bozic, forskare på Rise
– Som chef behöver man släppa på kontrollen och låta medarbetarna styra mer och öka sin autonomi. Men man måste samtidigt tänka förebyggande, lyssna noga efter vad medarbetarna behöver och anpassa sitt stöd efter det.
Chefen har även fått en mer koordinerande roll. De behöver till exempel ta reda på vad som behövs för att locka medarbetarna till kontoret ibland, så att de träffas även fysiskt.
Att skapa gemenskap digitalt kräver även det mer planering och ledning från chefen än vad man insåg i början av pandemin.
– Online-fika blev ju snabbt passé. Istället för det spontana samtalet kan man köra online-aktiviteter som alla gillar.
Team med självledarskap
Pandemin har tvingat oss att utvecklas och experimentera med hybridarbetet i praktiken, fortsätter hon.
– Nu behöver vi även hitta nya forskningsbaserade modeller. Våra förutsättningar för arbetet har förändrats och då behöver vi skapa mer självstyrande team med högre grad av självledarskap.
Både medarbetare och chefer behöver stöd att hitta sina nya roller, anser hon.
– Hur kan chefen dela ledarskapet med teamet? Och hur kan chefen ta sig an rollen som möjliggörare? Vad behöver medarbetarna för att må bra? Det är sådant vi ska undersöka.
Ska studera fyra team
Projektet ska studera fyra team i två kommuner: Eskilstuna och Västerås. Teamen ska ha olika förutsättningar och behov när det gäller hybridarbete. Forskarna ska inte bara titta på och analysera hur teamen gör, utan kommer även själva att vara aktiva i en förändringsprocess. Det kallas för aktionsforskning.
– Vi ska hålla i workshops och liknande där man både diskuterar och testar nya arbetssätt.
Aktionsforskningen kompletteras med enkäter, intervjuer och genom att följa teamen i vardagen.
– Det kan ju vara stor skillnad på hur det fungerar i vardagen och hur snacket går på en spännande workshop.
De ska också använda konstnärliga metoder, något som Nina Bozic har lång erfarenhet av.
– Genom konst kan man fånga mer av kärnan, och hur något känns. Det blir antagligen en metod med foto och poesi där deltagarna tar bilder och skriver dikter som hjälper oss att få en djupare förståelse av deras upplevelser och lärande.
Blir handbok med goda exempel
När forskningen är klar ska den bland annat leda till en handbok med exempel från teamen, och några stödjande verktyg. Det kan även bli en utställning med foton och poesi.
Nina Bozic ser fram emot vad det nya hybridarbetet kan göra för arbetsmiljön och hälsan, när det bästa från olika världar förenas.
– Människor behöver tid att förändra sina beteenden, det här är en spännande period.
