Svåra konflikter på jobbet – sex vägar till lösning

13 januari 2015 Lästid: 6 min

Sammanfattning av artikeln

Konfliktforskaren Thomas Jordan har sammanställt olika metoder för att hantera svåra konflikter på jobbet. Eftersom konflikter kan se olika ut behöver konfliktlösare kunna använda många olika redskap.

Metoderna kan delas in i sex spår, som handlar om att lyssna, förskjuta fokus, stödja, skapa kontakt, konfrontera eller förmedla ny kunskap.

Det finns tre steg som är viktiga för att återställa freden på arbetsplatsen: kartläggning, gruppmedling och handledning av chef.

Kollegor samtalar vid bord, löser konflikter på jobbet.

Konfliktlösare behöver en verktygslåda med många olika redskap, som de kan kombinera på olika sätt beroende på hur det ser ut i varje enskild konflikt.

Foto: Pexels

Sammanfattning av artikeln

Metoderna kan delas in i sex spår, som handlar om att lyssna, förskjuta fokus, stödja, skapa kontakt, konfrontera eller förmedla ny kunskap.

Det finns tre steg som är viktiga för att återställa freden på arbetsplatsen: kartläggning, gruppmedling och handledning av chef.

Sex huvudvägar med 18 strategier för att hantera svårlösta konflikter på jobbet. Det är innehållet i en handbok skriven av Thomas Jordan. Inget enkelt dunderpiller fixar allt, men här är metoderna som enligt forskning fungerar.

Thomas Jordan har i över tjugo år undervisat och forskat om arbetsplatskonflikter. I boken ”Handbok i konflikthantering för organisationskonsulter och personalspecialister” har han sammanställt tretton erfarna konsulters metoder för att hantera särskilt besvärliga konflikter på jobbet.

I boken åskådliggör han konsulternas strategier genom tio utförliga fallbeskrivningar av svåra konflikter och hur man löste dem. Några utspelar sig på arbetsplatser inom kommuner och landsting (numera regioner): en sjukhusenhet, ett boende för personer med kronisk psykiatrisk problematik, en socialförvaltningsenhet och en vårdcentral.

Verktygslåda för olikartade konflikter

Det finns stora skillnader i synsätt mellan de intervjuade konsulterna och det finns ingen enkel gör-så-här-metod som passar alla konflikter på jobbet, konstaterar han.

– Det är lika omöjligt som att förvänta sig att det ska finnas ett enda läkemedel som botar alla sjukdomar. Och ofta är det svårare att identifiera vilken konflikt det är, än att fastställa vilken sjukdom en människa lider av.

Det finns flera förklaringar till att konflikter kan se så väldigt olika ut. För det första beror det på vilka deltagarna är, vilken sorts verksamhet det handlar om, vad som är temat för konflikten och hur upptrappad konflikten hunnit att bli (se faktaruta om konflikttyper). För det andra kan konfliktdeltagarna vara uppdelade i väldigt många konstellationer (se faktaruta om konfliktkonstellationer).

Konfliktlösare behöver en verktygslåda med många olika redskap, som de kan kombinera på olika sätt

– Konfliktlösare behöver därför en verktygslåda med många olika redskap, som de kan kombinera på olika sätt beroende på hur det ser ut i varje enskild konflikt, konstaterar Thomas Jordan. Men i Sverige har det varit mycket uppsplittrat när det gäller att arbeta professionellt med att lösa konflikter. Det har inte funnits någon gemensam uppfattning om vad som är ”god hantverkssed”.

Lösa konflikter på jobbet – sex huvudvägar

De tretton konsulter som medverkar i boken fick välja ut varsitt konfliktfall, med mer än två personer, som de tyckte att de hade lyckats med. Ur det som kom fram i dessa intervjuer har han vaskat fram 18 strategier för lösa problemen. De 18 strategierna är fördelade på sex huvudvägar.

FÖRLÖSA – Lyssna, Erbjuda förklaringar
FÖRSKJUTA FOKUS – Fokus på lösningar, Fokus på uppgiften, Fokus på eget bidrag
STÖDJA – utveckla deltagarnas medvetenhet inom områdena Egenklarhet, Strukturering, Komplexitet, Kontext, Intressenter, Perspektiv
SKAPA KONTAKT – Dialogisera, Iscensätta samarbete
KONFRONTERA – om Rollåtagande, Arbetsmiljöansvar, Att göra val
LÄRA – Förmedla ny kunskap, Utveckla nya färdigheter

Efter denna artikel följer en fördjupande text om de sex strategiområdena och 18 strategierna.

Typiska beteenden vid konflikter på jobbet

Det finns några typiska beteenden och attityder hos konfliktdeltagarna, som konsulter och personalspecialister ofta möter när de blir anlitade för att lösa särskilt svåra konflikter på jobbet. Thomas Jordan beskriver dem så här:

Konfliktdeltagarna lägger ofta hela skulden för problemen hos sina motparter, och ser negativa personliga egenskaper hos dessa som problemet. Det finns starka negativa känslor mellan parterna. Grundinställningen är att de på andra sidan i konflikten måste ändra sig – eller försvinna.
Konfliktdeltagarna är många gånger övertygade om att deras eget synsätt är den enda sanna bilden. De ser inte att vad de själva har gjort har bidragit till konflikten. De tar sällan egna initiativ till en konstruktiv dialog. Ofta är de tvärtom ointresserade av dialog. De kan till och med aktivt motsätta sig en dialog.
Konfliktdeltagarna slirar ibland i sitt beteende och agerar oprofessionellt, genom att pika motståndare i konflikten, göra utfall, skvallra, ignorera och frysa ut dem. Och de är inte medvetna om att de därmed bryter mot normer för hur man uppför sig på en arbetsplats.
Konfliktdeltagarna har också ofta ett starkt behov av att få en tredje part, som konsulten eller personalspecialisten, att lyssna på deras berättelser om de oförrätter som de anser att de har blivit utsatta för.

Kartläggning, gruppmedling och handledning av chef

Med sådana beteenden och attityder hos konfliktdeltagarna är det en utmaning för den som ska gå in och återställa freden och förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Så vad göra? Thomas Jordan beskriver tre huvudsakliga ansatser som de intervjuade konsulterna använder: kartläggning, gruppmedling och handledning av chef.

Kartläggning innebär att konsulten intervjuar parterna och sammanställer en analys av konflikten, ofta med fokus på brister i arbetsorganisationen. Kartläggningen kan man sedan använda som utgångspunkt för att utveckla åtgärdsförslag, gärna tillsammans med parterna.

Gruppmedling kan göras med eller utan förberedande enskilda samtal. Avsikten med att i förväg samtala med varje deltagare för sig är att skapa trygghet och få alla med på noterna. Thomas Jordan menar att sådana samtal oftast är bra, eftersom det stora problemet i en grupp med konflikter vanligen är att gruppens medlemmar inte talar direkt med varandra.

Handledning av chef, tyckte en del av konsulterna var allra viktigast. Konsulten går ju från arbetsplatsen så småningom. Därför behöver chefen verktyg för att hantera konflikter på jobbet och dess orsaker. En del arbetar främst med att handleda chefens arbete med gruppens konflikter. Andra är mer inriktade på att chefen ska minska konfliktriskerna genom att förändra arbetsorganisationen.

Han ser en risk med att enbart lämna kartläggning med förslag till lösningar till chefen. Konflikter kan ibland ha sin grund i att det ”finns chefer på fel ställe och i fel roll”.

– Under kartläggningen har man pratat med alla och väckt förhoppningar. Om allt sedan bara hamnar i skrivbordslådan och inget händer, kommer allt bli ännu sämre än det var innan insatsen.

Här finns en intervju med Thomas Jordan från projektets start.

Artiklar: Så gör andra

Artiklar: Forskning

Verktyg och stöd

Om forskningen

Projekt: Metodik för destruktiva arbetsplatskonflikter: Förtrogenhetskunskap och förändringsteorier

Projektledare: Thomas Jordan

Organisation: Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet

Finansierat av: Afa Försäkring

Thomas Jordans webbplats Arbetsplatskonflikt innehåller en digital handbok med redskap för att förstå och hantera egna och andras konflikter i arbetslivet.

Konflikttyper

Konflikter är olika, beroende på:

Verksamhet, t ex grad av ömsesidigt beroende och grad av standardisering av arbetsuppgifter.
Konfliktteman, som frågor om struktur, bemötande, fördelning.
Medorsakande faktorer, som brister i arbetsorganisation och personlighetsstruktur hos konfliktdeltagare.
”Heta” eller ”kalla” konflikter.
Grad av upptrappning, när det gäller förtroende – misstro och normer för beteende.
Parternas sociala kompetenser: personlig mognad, medvetenhet om olika perspektiv, kommunikationsfärdigheter.
Balans – obalans i maktresurser.
Konstellationer av konfliktdeltagare.

Konfliktkonstellationer

Exempel på olika konstellationer:

Grupp – chef: en grupp är mycket missnöjd med sin chef och vill ha denne avsatt.
Individ – individ: två medarbetare har en konflikt med varandra och kan/vill inte samarbeta.
Grupp – individ: de flesta i en arbetsgrupp är mycket frustrerade över en kollega som eventuellt har avvikande personlighetsegenskaper eller beteendemönster.
Grupp – grupp 1: det finns informella grupper som är mycket kritiska mot varandras beteenden (men inte talar om det öppet).
Grupp – grupp 2: det finns starka meningsskiljaktigheter mellan olika grupper, exempelvis yrkesgrupper, om ansvarsfördelning, arbetssätt, regelverk, etc.
Individ – grupp: det finns en informell ledare som ständigt kritiserar vissa av sina kollegor.
Chef – individ: det finns en utdragen konflikt mellan en chef och en medarbetare om prestationsgrad, attityd, regelbrott, etc.

Fördjupningstext

Sex huvudvägar för att lösa svåra konflikter

Förlösa, förskjuta fokus, stödja ökad medvetenhet, skapa kontakt, konfrontera, lära. Det är sex huvudgrupper av strategier för att lösa svåra konflikter på jobbet. Här beskriver Thomas Jordan huvudgrupperna och de 18 strategierna.

1. Förlösa

– Konflikten är igång och deltagarna är stressade, frustrerade, arga och fulla med egna tolkningar. För att få med dem i ett konstruktivt arbete måste man förlösa känslor (1). Det gäller att komma ur loopar med tankar som kommer om och om igen.

– Det har ofta en förlösande verkan enbart att någon lyssnar på dem. Genom att börja intervjua händer det något med stämningen och hoppet, trots att arbetet med att tackla konflikten ännu inte har startat. Man ska inte underskatta vikten av att någon utomstående härbärgerar en konflikt.

En annan ”förlösningsstrategi” handlar om att erbjuda förklaringar (2).

– Konfliktdeltagarna har färdiga förklaringar och skuldbeläggningar. Då kan det vara förlösande att någon erbjuder möjliga andra tolkningar. Det är inte så himla viktigt att man gissar rätt. Bara att presentera en annan förklaring kan leda till att deltagarna kan tänka tanken att det kan vara på annat sätt än de trodde. Det gör dem i bästa fall mer intresserade av att på ett mer konstruktivt sätt vara med om att tackla konfliktfrågorna.

2. Förskjuta fokus

Nästa strategigrupp handlar om att förskjuta konfliktdeltagarnas fokus, från allt som hänt till lösningar (3), uppgiften (4) och varje persons eget bidrag till konflikten (5).

– Deltagarna är upptagna av vem som har skuld till vad. Men det går många gånger att förflytta uppmärksamheten till vad som fungerar: Hur är det när det är bra? Vilka steg kan föra dit? Man går alltså inte in i själva konflikten, utan koncentrerar sig på vad man kan göra för att få saker att fungera bättre på arbetsplatsen.

Konsulterna arbetar också med att flytta fokus till det jobb som man ska utföra:

– Det uppstår lätt tjafs om arbetsgruppen har glömt att man är just en arbetsgrupp. När man kan samla sig kring ”vi är här för att sköta en uppgift” blir det lättare att kortsluta skitsnacket och möta varandra som kollegor i stället för som personer. Vad är våra roller och mandat? Vad behöver vi för att kunna göra jobbet vi ska sköta?

3. Stödja

Här handlar det om att stödja deltagarna i att bli bättre på att förstå de olika ingredienserna i en konflikt. Målet är mer medvetenhet om orsakerna till situationen och vad man själv kan göra för att det ska bli bättre.

Det är lättare att bidra till konstruktiva lösningar om man förstår och förväntar sig att det kan finnas många olika faktorer bakom en konflikt, och inte bara tänker: ”hon är dum”. Den förståelsen kallar Thomas Jordan för komplexitetsmedvetenhet (6). Kan man höja den får konfliktdeltagarna en mer ”undersökande grundhållning”.

Konfliktdeltagare kan behöva hjälp med att öka sin medvetenhet om det vidare sammanhang som deras arbete befinner sig i – kontextmedvetenhet (7)– eftersom konflikter kan bero på saker som händer och sker i omgivningen. En annan medvetenhet rör de olika synsätt och infallsvinklar som kan finnas med – perspektivmedvetenhet (8).

Konfliktdeltagarna behöver också ofta bli bättre på att leva sig in i de önskningar och behov som finns hos ”betydelsefulla aktörer” (intressenter) i förhållande till det egna jobbet – intressentmedvetenhet (9).

– För att lösa en konflikt är det viktigt att du kan leva dig in andras roller, säger Thomas Jordan.

Slutligen behöver man också kunna ”leva sig in i sig själv”. Thomas Jordan använder begreppen självinsikt och egenklarhet (10). Du som medvetet kan studera och reflektera över hur du tänker, känner, tycker och beter dig inser lättare att vad som händer inne i dig påverkar samspelet med andra. Det går då att experimentera med effektivare sätt att förhålla sig på och tekniker för att hantera sina egna reaktioner.

Genom att stödja konfliktdeltagarna när det gäller insikter om komplexiteten, sammanhanget, intressenterna, perspektiven och vad som händer inuti en själv, blir det lättare att strukturera (11) arbetet med att lösa svåra konflikter på arbetsplatsen.

4. Skapa kontakt

En fjärde strategigrupp handlar om att skapa kontakt, genom att dialogisera (12) och iscensätta samarbete (13).

– Dialogisera betyder helt enkelt att få konfliktdeltagarna att börja föra dialog direkt med varandra. Handfast handleder man dem i konsten att lyssna på varandra, och ta in vad andra säger, förklarar Thomas Jordan.

Iscensätta samarbete innebär att konsulten bygger in moment i konfliktbearbetningen som innebär att konfliktdeltagarna under konsultens ledning måste samarbeta om en viss uppgift. Exempel på uppgifter är att gemensamt skapa en saklig konflikthistorik och formulera kärnfulla sammanfattningar av vad som är arbetsuppgiften på olika nivåer: individen, enheten, organisationen.

– Deltagarna får en omedelbar och konkret upplevelse av att de faktiskt kan samarbeta.

5. Konfrontera

Strategierna i den femte gruppen går ut på att utmana konfliktdeltagarna att ta ställning till vad de faktiskt vill, och därmed lämna ett tillstånd av otydlighet, bekvämlighet och obeslutsamhet.

En typ av konfrontation handlar om att påminna konfliktdeltagarna om deras roll (14): de finns på arbetsplatsen för att göra ett jobb och detta kräver faktiskt att de lever upp till en rad åtaganden och förväntningar.

En annan konfrontation gäller var och ens ansvar för arbetsmiljön (15) när man hanterar konflikter. Inte bara chefer har ett arbetsmiljöansvar – enligt arbetsmiljölagen ska arbetstagare ”delta i genomförande av de åtgärder som behövs för att åstadkomma en god arbetsmiljö”.

En tredje konfrontationstyp handlar om att få var och en att tänka över sina val (16):

– Man får driva sina frågor konstruktivt eller gilla läget, men inte sprida frustration. Kan man inte acceptera det, får man välja om man ska stanna eller gå, säger Thomas Jordan.

6. Lära

Den sista strategigruppen går ut på att förmedla ny kunskap (17) och utveckla nya färdigheter (18).

Under hela konfliktbearbetningen finns inslag av lärande, t ex när konsulten erbjuder alternativa sätt att tolka den konflikt det gäller. Ett ytterligare steg är att lära konfliktdeltagarna modeller, begrepp och teorier som hjälper dem att förstå vad som händer såväl i samspelet mellan människor som inuti en individ. Det gör det lättare att reflektera över händelser i en konflikt och underlättar kommunikationen med andra.

Nya färdigheter som konfliktdeltagare kan utveckla med konsultens hjälp är exempelvis att ge konstruktiv feedback och att lyssna på varandra. Det kan bidra till att minska konflikträdsla när man tränas i att uttrycka det som är väsentligt utan att anklaga, förebrå eller skuldbelägga.

Text: Mats Utbult