– Konfliktlösare behöver en verktygslåda med många olika redskap, som de kan kombinera på olika sätt beroende på hur det ser ut i varje enskild konflikt, säger Thomas Jordan.

Foto: Niklas Björling

De svåraste konflikterna kräver många verktyg

Om konsten att hantera svårlösta konflikter på arbetsplatsen har Thomas Jordan skrivit en handbok, där han beskriver arton strategier, fördelade på sex olika grupper. Inte heller inom det här området finns det enkla dunderpillret som fixar allt!

Thomas Jordan arbetar vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och har i tjugo år undervisat och forskat om arbetsplatskonflikter. I boken, ”Handbok i konflikthantering för organisationskonsulter och personalspecialister” (Perspectus kommunikation, 2014), redovisar han bland annat resultaten från ett projekt, finansierat av AFA Försäkring, där han har sammanställt erfarenheter av erfarna konsulters metoder för att hantera särskilt besvärliga arbetsplatskonflikter.

I boken åskådliggör han konsulternas strategier genom tio utförliga fallbeskrivningar av svåra konflikter och hur man löste dem. Några utspelar sig på arbetsplatser inom kommuner och landsting: en sjukhusenhet, ett boende för personer med kronisk psykiatrisk problematik, en socialförvaltningsenhet och en vårdcentral. Alla tio berättelserna är inspirerande och väcker tankar om hur man kan arbeta.

Verktygslåda för olikartade konflikter

Det finns stora skillnader i synsätt mellan de intervjuade konsulterna och det finns ingen enkel gör–så–här-metod som passar alla konflikter, konstaterar han.

– Det är lika omöjligt som att förvänta sig att det ska finnas ett enda läkemedel som botar alla sjukdomar. Och ofta är det svårare att identifiera vilken konflikt det är, än att fastställa vilken sjukdom en människa lider av.

Det finns flera förklaringar till att konflikter kan se så väldigt olika ut. För det första beror det på vilka deltagarna är, vilken sorts verksamhet det handlar om, vad som är temat för konflikten och hur upptrappad konflikten hunnit att bli – se faktaruta om konflikttyper. För det andra kan konfliktdeltagarna vara uppdelade i väldigt många konstellationer – se faktaruta om konfliktkonstellationer.

– Konfliktlösare behöver därför en verktygslåda med många olika redskap, som de kan kombinera på olika sätt beroende på hur det ser ut i varje enskild konflikt, konstaterar Thomas Jordan. Men i Sverige har det varit mycket uppsplittrat när det gäller att arbeta professionellt med att lösa konflikter. Det har inte funnits någon gemensam uppfattning om vad som är ”god hantverkssed”.

Han har intervjuat tretton konsulter och dessa fick välja ut varsitt konfliktfall, med mer än två personer, som de tyckte att de hade lyckats med. Varje intervju tog tre timmar. Och ur det som kom fram i dessa intervjuer har han vaskat fram arton strategier för att få med konfliktparterna i att arbeta med att lösa problem. Strategierna är fördelade på sex huvudvägar:

  • Förlösa – lyssna och erbjuda nya förklaringar
  • Förskjuta fokus
  • Stödjande strategier – för att utveckla deltagarnas medvetenhet inom olika områden
  • Skapa kontakt – genom att dialogisera och iscensätta samarbete
  • Konfrontation om vilja och val
  • Lära för arbetsliv med mindre och färre konflikter

Efter denna artikel följer en fördjupande text om de sex strategiområdena och 18 strategierna.

Slirar i beteendet

Det finns några typiska beteenden och attityder hos konfliktdeltagarna, som konsulter och personalspecialister ofta möter när de blir anlitade för att lösa de särskilt svåra konflikterna. Thomas Jordan beskriver dem så här:

  • Konfliktdeltagarna lägger ofta hela skulden för problemen hos sina motparter, och ser negativa personliga egenskaper hos dessa som problemet. Det finns starka negativa känslor mellan parterna. Grundinställningen är att de på andra sidan i konflikten måste ändra sig – eller försvinna.
  • Konfliktdeltagarna är många gånger övertygade om att deras eget synsätt är den enda sanna bilden. De ser inte att vad de själva har gjort har bidragit till konflikten. De tar sällan egna initiativ till en konstruktiv dialog. Ofta är de tvärtom ointresserade av dialog. De kan till och med aktivt motsätta sig en dialog.
  • Konfliktdeltagarna slirar ibland i sitt beteende och agerar oprofessionellt, genom att pika motståndare i konflikten, göra utfall, skvallra, ignorera och frysa ut dem. Och de är inte medvetna om att de därmed bryter mot normer för hur man uppför sig på en arbetsplats.
  • Konfliktdeltagarna har också ofta ett starkt behov av att få en tredje part, som konsulten eller personalspecialisten, att lyssna på deras berättelser om de oförrätter som de anser att de har blivit utsatta för.

Kartläggning, gruppmedling och handledning av chef

Med sådana beteenden och attityder hos konfliktdeltagarna är det milt sagt en utmaning för den som ska gå in och återställa freden och förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Så vad göra? Thomas Jordan beskriver tre huvudsakliga ansatser som de intervjuade konsulterna använder: kartläggning, gruppmedling och handledning av chef.

– Om man väljer att göra en kartläggning intervjuar konsulten parterna och sammanställer en analys av konflikten, ofta med fokus på brister i arbetsorganisationen. Kartläggningen kan man sedan använda som utgångspunkt för att utveckla åtgärdsförslag, gärna tillsammans med parterna, förklarar han.

Konsulterna har två sätt att lägga upp arbetet med gruppmedling: med eller utan förberedande enskilda samtal. Avsikten med att i förväg samtala med varje deltagare för sig är att skapa trygghet och få alla med på noterna. Thomas Jordan menar att sådana samtal oftast är bra, eftersom det stora problemet i en grupp med konflikter vanligen är att gruppens medlemmar inte talar direkt med varandra.

Avsikten med att i förväg samtala med varje deltagare för sig är att skapa trygghet och få alla med på noterna

– Därför är det bra att konfliktdeltagarna först får tillfälle att prata om både frustrationerna och sakfrågorna, och därmed träna på kommunikation, säger han.

Han berättar att en del av de intervjuade konsulterna tycker att det viktigaste är att handleda chefen. Konsulten går ju från arbetsplatsen så småningom. Därför behöver chefen verktyg för att hantera konflikterna och dess orsaker. En del arbetar främst med att handleda chefens arbete med gruppens konflikter. Andra är mer inriktade på att chefen ska minska konfliktriskerna genom att förändra arbetsorganisationen.

Han ser en risk med att enbart lämna kartläggning med förslag till lösningar till chefen.

–x Under kartläggningen har man pratat med alla och väckt förhoppningar. Om allt sedan bara hamnar i skrivbordslådan och inget händer, kommer allt bli ännu sämre än det var innan insatsen.

Ett dilemma med att lägga mest krut på att handleda chefen, är att konflikter ibland kan ha sin grund i att det ”finns chefer på fel ställe och fel roll”.

Läs också:

Intervju med Thomas Jordan vid projektets start.

FAKTA/Konflikttyper

Konflikter är olika, beroende på:

  • Verksamhet, t ex grad av ömsesidigt beroende och grad av standardisering av arbetsuppgifter.
  • Konfliktteman, som frågor om struktur, bemötande, fördelning.
  • Medorsakande faktorer, som brister i arbetsorganisation och personlighetsstruktur hos konfliktdeltagare.
  • ”Heta” eller ”kalla” konflikter.
  • Grad av upptrappning, när det gäller förtroende x– misstro och normer för beteende.
  • Parternas sociala kompetenser: personlig mognad, medvetenhet om olika perspektiv, kommunikationsfärdigheter.
  • Balans – obalans i maktresurser.
  • Konstellationer av konfliktdeltagare.

FAKTA/ Konfliktkonstellationer

Exempel på olika konstellationer:

  • Grupp – chef: en grupp är mycket missnöjd med sin chef och vill ha denne avsatt.
  • Individ – individ: två medarbetare har en konflikt med varandra och kan/vill inte samarbeta.
  • Grupp – individ: de flesta i en arbetsgrupp är mycket frustrerade över en kollega som eventuellt har avvikande personlighetsegenskaper eller beteendemönster.
  • Grupp – grupp 1: det finns informella grupper som är mycket kritiska mot varandras beteenden (men inte talar om det öppet).
  • Grupp – grupp 2: det finns starka meningsskiljaktigheter mellan olika grupper, exempelvis yrkesgrupper, om ansvarsfördelning, arbetssätt, regelverk, etc.
  • Individ – grupp: det finns en informell ledare som ständigt kritiserar vissa av sina kollegor.
  • Chef – individ: det finns en utdragen konflikt mellan en chef och en medarbetare om prestationsgrad, attityd, regelbrott, etc.

Thomas Jordans Handbok i konflikthantering.

Fördjupningstext:
Sex grupper av strategier för att lösa svåra konflikter

Förlösa, förskjuta fokus, stödja ökad medvetenhet, skapa kontakt, konfrontera, lära. Det är nyckelord för sex typer av strategier för att lösa svåra konflikter på arbetsplatsen.

Thomas Jordan kallar den första av de sex strategigrupperna för ”Förlösa”:

– Konflikten har ofta svirrat igång så mycket och deltagarna är stressade, frustrerade, arga och fulla med egna tolkningar, så för att få med dem i ett konstruktivt arbete måste man förlösa känslor. Det gäller att komma ut ur loopar med tankar, som bara kommer om och om igen.

– Många säger att det ofta har en förlösande verkan enbart att någon lyssnar på dem. Så bara genom att börja intervjua händer det något med stämningen och hoppet, trots att arbetet med att tackla konflikten ännu inte har startat. Man ska inte underskatta vikten av att någon utomstående härbärgerar en konflikt .

En annan ”förlösningsstrategi” handlar om att erbjuda förklaringar.

– Konfliktdeltagarna har färdiga förklaringar och skuldbeläggningar. Då kan det vara förlösande att någon erbjuder möjliga andra tolkningar, säger han. Det är faktiskt inte så himla viktigt att man gissar rätt. Bara att presentera en annan förklaring kan leda till att deltagarna kan tänka tanken att det kan vara på annat sätt än de trodde. Och det gör dem i bästa fall mer intresserade av att på ett mer konstruktivt sätt vara med om att tackla konfliktfrågorna.

Förskjuta fokus

Nästa strategigrupp handlar om att förskjuta konfliktdeltagarnas fokus, från allt som hänt till lösningar, uppgiften – och varje persons eget bidrag till konflikten.

– Deltagarna är upptagna av vem som har skuld till vad. Men det går många gånger att förflytta uppmärksamheten till vad som fungerar: Hur är det när det är bra? Vilka steg kan föra dit? Man går alltså inte in i själva konflikten, utan koncentrerar sig på vad man kan göra för att få saker att fungera bättre på arbetsplatsen.

Konsulterna arbetar också med att flytta fokus till det jobb som man ska utföra:

– Det uppstår lätt en massa tjafs om arbetsgruppen har glömt att man är just en arbetsgrupp. När man kan samla sig kring detta – ”vi är här för att sköta en uppgift” – blir det lättare att kortsluta skitsnacket, och möta varandra som kollegor istället för som personer. Vad är våra roller och mandat? Vad behöver vi för att kunna göra jobbet vi ska sköta?

Stödjande strategier

En tredje grupp, med sex strategier, ger Thomas Jordan rubriken ”Stödja” – och det handlar mycket om att stödja deltagarna i att bli bättre på att förstå de olika ingredienserna i en konflikt. Målet är att de ska bli mer medvetna om vad som har orsakat att det blivit som det blivit, och om vad de själva kan göra för att det ska bli bättre.

Thomas Jordan förklarar att det är lättare att bidra till konstruktiva lösningar om man både förstår och förväntar sig att det kan finnas många olika faktorer bakom en konflikt – och inte bara tänker: ”hon är dum”. En förståelse om att det kan finnas en rad skäl till en konflikt kallar han komplexitetsmedvetenhet och kan man höja denna, får konfliktdeltagarna en mer ”undersökande grundhållning”.

Konfliktdeltagare kan behöva hjälp med att öka sin medvetenhet om det vidare sammanhang som deras arbete befinner sig i – kontextmedvetenhet – eftersom konflikter kan bero på saker som händer och sker i omgivningen. En annan medvetenhet rör de olika synsätt och infallsvinklar som kan finnas med – perspektivmedvetenhet.

Konfliktdeltagarna behöver också ofta bli bättre på att leva sig in i de önskningar och behov som finns hos ”betydelsefulla aktörer” (intressenter) i förhållande till det egna jobbet – intressentmedvetenhet.

– För att lösa en konflikt är det viktigt att du kan leva dig in andras roller, konstaterar Thomas Jordan.

Slutligen behöver man också kunna ”leva sig in i sig själv”, skulle man kunna säga.

Thomas Jordan använder begreppen självinsikt och egenklarhet. Det står för att medvetet studera och reflektera över hur du själv tänker, känner, tycker och beter dig, för att bli bättre på att inse att vad som händer inne i dig också påverkar hur ditt samspel med andra fungerar – eller inte fungerar. Då kan du också experimentera med effektivare sätt att förhålla dig på och tekniker för att hantera dina egna reaktioner, så att de inte står i vägen för ett gott samarbete om gemensamma mål.

Genom att stödja konfliktdeltagarna, när det gäller insikter om komplexiteten, sammanhanget, intressenterna, perspektiven och vad som händer inuti en själv, blir det lättare att strukturera arbetet med att lösa svåra konflikter på arbetsplatsen.

Dialogisera och iscensätta samarbete

En fjärde strategigrupp handlar om att skapa kontakt, genom att dialogisera och iscensätta samarbete.

– Dialogisera betyder helt enkelt att få konfliktdeltagarna att börja föra dialog direkt med varandra, förklarar Thomas Jordan. Handfast handleder man dem i konsten att lyssna på varandra, och ta in vad andra säger.

Iscensätta samarbete – det går ut på att konsulten bygger in moment i arbetet med att bearbeta konflikten, som innebär att konfliktdeltagarna under konsultens ledning måste samarbeta om en viss uppgift. Exempel på uppgifter är att gemensamt skapa en saklig konflikthistorik och formulera kärnfulla sammanfattningar av vad som är arbetsuppgiften på olika nivåer: individen, enheten, organisationen.

-Deltagarna får en omedelbar och konkret upplevelse av att de faktiskt kan samarbeta.

Konfrontation om vilja och val

Strategierna i den femte gruppen, ”Konfrontera”, går ut på att utmana konfliktdeltagarna att ta ställning till vad de faktiskt vill, och lämna ett tillstånd av otydlighet, bekvämlighet och obeslutsamhet, förklarar Thomas Jordan.

En typ av konfrontation handlar om att påminna konfliktdeltagarna om deras roll: de finns på arbetsplatsen för att göra ett jobb och detta kräver faktiskt att de lever upp till en rad åtaganden och förväntningar.

En annan konfrontationstyp handlar om var och ens ansvar för arbetsmiljön, när det gäller hur man hanterar konflikter. Inte bara chefer har ett arbetsmiljöansvar. Thomas Jordan påpekar att arbetsmiljölagen föreskriver att arbetstagare ska ”delta i genomförande av de åtgärder som behövs för att åstadkomma en god arbetsmiljö”.

En tredje konfrontationstyp handlar om att få var och en att tänka över sina val, även det yttersta:

– Man får driva sina frågor konstruktivt eller gilla läget, men inte sprida frustration. Kan man inte acceptera det, får man välja om man ska stanna eller gå, säger Thomas Jordan.

Lära – för arbetsliv med mindre och färre konflikter

Den sista strategigruppen går ut på att förmedla ny kunskap och utveckla nya färdigheter.

Under hela arbetsgången med att bearbeta konflikten finns ju inslag av lärande, t ex när konsulten erbjuder alternativa sätt att tolka den konflikt det gäller. Men man kan också gå ett steg längre, och arbeta med att konfliktdeltagarna får kunskap om, och lär sig att använda, modeller, begrepp och teorier som hjälper dem att förstå vad som händer såväl i samspelet mellan människor som inuti en individ. De får ett språk som gör att de lättare kan reflektera över vad som händer i en konflikt, och som kan underlätta deras kommunikation med andra.

Nya färdigheter som konfliktdeltagare kan utveckla med konsultens hjälp är exempelvis att ge konstruktiv feedback och att lyssna på varandra. Detta kan bidra till att minska den konflikträdsla som många har, genom att träna dem i att uttrycka det som är väsentligt utan att anklaga, förebrå eller skuldbelägga.

Text: Mats Utbult, 13 januari 2015

Relaterade verktyg

  • OSA-kollen

    Jobba tillsammans med organisatorisk och social arbetsmiljö

  • OSA-kompassen

    Vägar till föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö

Senaste artiklar

A, B och C minskar stressen i förskolan

A, B och C-tid – så delar de in sina arbetsdagar på Sjöhästens förskola i Malmö. Det är en modell som har minskat stressen och skapat tydlighet för både barn…

Hybridkontor med flera vinster i Borlänge

”Om det fungerar så finns det stora vinster att hämta för miljön, ekonomin, arbetsmiljön och verksamheten”. Så motiverar Borlänge kommun beslutet att låta anställda fortsätta jobba hemifrån på femtio procent.…

Så ska de få bättre arbetsmiljö i förskolorna

Nu satsar hela Förskoleförvaltningen i Göteborg på att införa friskfaktorer i sitt arbetsmiljöarbete. På sikt ska det märkas på alla kommunala förskolor. Målet är att öka frisknärvaron hos medarbetare och…

Områden

Tillsammans skapar vi en arbetsplats som får oss att må bra.

Var vill du börja?

Läs mer om SAM

SAM

Verktyg

Vill du skapa en frisk arbetsplats? Våra verktyg är baserade på forskning och testade av kollegor till dig.

Här hittar du riktigt bra stöd på vägen!

  • Chefoskopet

    Utveckla chefers organisatoriska förutsättningar

  • Digi-ronden

    För bättre digital arbetsmiljö

  • OSA-kompassen

    Vägar till föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö

  • Prehabguiden

    Vägledning för arbetsanpassning och rehabilitering

Så gör andra

Hur jobbar andra med sin arbetsmiljö? Hämta tips och inspiration till din arbetsplats!

Vad säger forskningen?

Allt fler forskare uppmärksammar arbetsmiljö som en framgångsfaktor för friska arbetsplatser. Här får du veta vad de kommit fram till.

Vilken ny kunskap kan ni använda?