Ett jobb där alla trivs och kan utvecklas som människor – det är en hälsofrämjande arbetsplats, säger Allan Raattamaa, förrådsarbetare i Skellefteå. Det kräver delaktighet och verkligt inflytande. Det tycker han stämmer på hans arbetsplats.
Nyponet låter mer som namnet på en förskola, men det är ett stort inhägnat område i utkanten av Skellefteås centrum. Här kör lastbilar och truckar omkring, mellan garage, verkstäder och förråd, som hör till Tekniska kontoret. Direkt innanför porten i en låg byggnad med en stor lastkaj ligger förrådet. Här arbetar åtta anställda, inklusive chefen, med att förse övriga cirka 300 anställda i de olika tekniska verksamheterna med det material de behöver.
Allan Raattamaa började inom Tekniska kontoret för nära 40 år sedan och har i nästan 20 år arbetat som förrådsman. Nu är det dags för pension, men det är inte med en lättnadens suck som han går hem. Han tycker att de senaste årens förändringar har gjort förrådet till ett bra ställe att jobba på. Men så bra som det är nu har det inte alltid varit, förklarar han. Medarbetarundersökningar visade att många inte trivdes, och det gällde de tekniska verksamheterna i stort.
– Ledarskapet och informationen fick mycket kritik, berättar Allan Raattamaa. Det fanns ingen delaktighet, utan vi fick order av den gamla sortens chefer som pekade med hela händerna och tryckte ned beslut uppifrån. De brydde sig inte om vad vi tyckte. Försökte man säga något fick man bara höra: ”Vem är det som bestämmer?”
Inte lätt att lära om
– Det där fungerar ju inte. Så får man inga bra medarbetare – och man får inte ut det bästa av oss. Vi ville att cheferna skulle komma ner från sina höga hästar och att alla skulle komma närmare varann och dra åt samma håll. Och det har utvecklats otroligt bra. Som det fungerar här idag går inte jämföra med hur det var tidigare.
– Men det är inte alltid lätt att lära om. En del chefer tog åt sig det nya, men för andra var det som att hälla vatten på en gås. Om det bara är en förändring på ytan är risken stor att man ramlar tillbaka i gamla spår, när det uppstår en konflikt.
Kanonförslag från de anställda
Sen 2005 är Bert Söderström chef på förrådet, där han själv började 1998. Tidigare har han arbetat som chaufför och också som facklig företrädare en period. Utifrån sitt perspektiv som chef menar han att han får mycket gratis när han får med sig de anställda:
– Vill man utveckla verksamheten måste man fråga de som kan arbetet! Vi har mellan åtta-nio arbetsplatsträffar per år, då vi diskuterar hur vi arbetar och vad vi behöver ändra på. De anställda kommer med kanonförslag. Dessutom sitter vi dagligdags vid fikabordet tillsammans och pratar om vad vi kan förbättra.
– Jag menar att det är de anställda som ska bestämma om det mesta i verksamheten. Visst har jag har rätt att säga sista ordet. Men den rätten använder jag inte. Inte så ofta i alla fall. Det mesta gör vi tillsammans. Jag leder arbetet åt vilket håll som vi ska röra oss, men människor får själva bestämma hur de ska ta sig från A till B. Och har någon ett problem så är det bara att ramla in här på mitt rum, så kan vi gemensamt lösa det snabbt.
En praktisk form för delaktighet är att de arbetar gemensamt med många små förbättringar, enligt några enkla principer om ordning och reda, städa, sortera och standardisera. Detta kallas ”5 S” enligt Lean-systemet med ursprung från Japan. Allan Raattamaa berättar att de hade lite roligt åt det, när de var på kurs:
– I vår värld kallar vi det för sunt bondförnuft…
De har tagit till sig en del idéer, som att saker som inte blivit efterfrågade på ett år kan rensas ut, och att placera prylarna i hyllorna efter hur ofta som de lämnas ut.
Lagerautomat lönande investering
Ett jättekliv i den här riktningen tog de efter en mässa med nyheter. Dit åkte inte chefen, som det ofta brukar vara, utan erfarna förrådsarbetare. Och där fick Allan Raattamaa syn på en lagerautomat, som han tänkte skulle kunna underlätta och förbättra arbetet avsevärt. Men den kostade mycket pengar, över en halv miljon.
Det där var ett exempel på vad Bert Söderström kallar för en kanonidé. Allan fick i uppdrag att lämna ett förslag till investering, med motivering. Tidigare var de trångbodda och det var fullknökat med gamla hyllor. Nu har de flyttat de flesta reservdelarna en trappa ner i källaren, där en robot hämtar dem och levererar till en varuhiss. Investeringen kommer att löna sig, enligt chefen:
– Jag hade nog gått förbi lagerautomaten på mässan, för jag kan ju inte förrådsarbetet lika bra som Allan!
Se jobbet i ett större sammanhang
Ett sätt att öka delaktigheten är att öka allas kunskaper om sammanhang och samband. Allan Raattamaa och Bert Söderström tycker att ett stort problem inom Tekniska kontorets verksamheter har varit revirbevakeri: varje avdelning tog hand om sitt, men såg inte till vad som var bra för hela Tekniska kontorets verksamhet och för kommunen. Inställningen var ofta: ”Jag sköter bara mitt”. Men man måste försöka lyfta på blicken, förklarar de.
För fem år sedan fick alla gå en utbildning om Skellefteå kommuns värdegrund (professionalitet, engagemang och framsynthet), där de arbetade mycket med att se hur det egna arbetet hänger ihop med andras – och att diskutera om vem man var till för.
– Många fick en aha-upplevelse av att se jobbet i ett större sammanhang, säger Bert Söderström. Men en del tyckte: ”Vad sitter vi här för? Det här kan vi redan.”
Han konstaterar att det fortfarande finns en hel del att göra för att minska revirbevakandet.
Delaktighet genom ny arbetsfördelning
Delaktighet i arbetet kan också handla om att förändra fördelningen av arbetsuppgifter på en arbetsplats. Allan Raattamaa säger att under hans tid, och inte minst på senare år, har synen på vad en arbetare ska göra och en chef ska göra verkligen förändrats:
– Vi får vara mer och mer delaktiga i hela jobbet och göra mer än det som förr var förrådsarbete: ta emot och lämna ut grejer. Nu beställer vi varor och betalar fakturor. Det gjorde chefen tidigare. Men idag har vi en arbetsledare som tillåter folk att växa och tänka tanken rakt ut. Och som inte går in och petar i det vi gör, när han väl har delegerat en uppgift. Med den här delaktigheten får vi en helt annan bild av arbetet hela vägen. Och fallerar det någonstans så säger vi inte bara att det är ”chefens jobb”.
Vill man utveckla verksamheten, måste man fråga dem som kan arbetet!
Bert Söderström förklarar att det i början var många som i olika situationer frågade: ”Får jag göra så?”. Numer får han ytterst få sådana frågor. De anställda löser problemen själva. Grundprincipen är att kunder ska inte behöva bli hänvisade vidare, utan få hjälp direkt.
”Chefer ägnar tiden åt fel saker”
Man måste känna verksamheten ganska bra för att kunna beställa och fakturera utan att något hamnar fel. Det innebär ett betydande ansvar.
– Jag kommer att mista huvet om de gör fel, konstaterar Bert Söderström. Jag testade först med några duktiga och ordningsamma för att se hur det gick – och det var klockrent. Så jag prövade med några till, och några till. Nu har fem av åtta har tagit sig an de här sysslorna. Och själv får jag mer tid till det som är att vara chef: genomföra medarbetarsamtal, bedöma arbetsmiljörisker, inte minst psykosociala, och utveckla verksamheten – sådant som man alltför ofta inte får tid till, säger han.
Allan Raataamaa konstaterar att han under åren har sett hur många chefer ägnar tiden åt fel saker:
– Chefen ska ägna sig åt utveckla arbetsplatsen, för samhället förändras ju hela tiden och om vi står stilla här stagnerar vi. Vi behöver kunna se att det händer någonting, säger han. Psykosocial arbetsmiljö tänkte vi knappt på förr. Här jobbade mest män och vi pratade inte om sånt. Men det är viktigt att vi talar till exempel om hur vi bemöter varann i stressade situationer. Ett stressmoment har de tacklat gemensamt: genom att alla har bärbara telefoner kan den som har tid svara först, oavsett var man befinner sig. De arbetar också med högst påtagliga, traditionella arbetsmiljöfrågor, som återstående tunga lyft som de arbetar på att få bort genom att använda eltruckar och andra redskap.
2005 hade förrådet en omsättning på 15 miljoner. Sex år senare var omsättningen mer än fördubblad – utan fler förrådsanställda.
– Bert är duktig på att suga ut arbetarna, säger Allan Raattamaa och skrattar. Nej, men vi jobbar betydligt bättre och hinner göra mer. Vi hjälper exempelvis renhållarna med att sköta deras sopkärl. De som arbetar med kommunens solkraftsatsning hjälper vi med deras arbetskläder.
”Friskare arbetsplatser”
Till sist: Ingenting är så bra att det inte kan bli bättre. Nyponet deltog 2011-2012 i ett tvåårigt EU-finansierat projekt, ”Friskare arbetsplatser”, som handlade om att skapa bättre trivsel och samarbetsklimat, genom att koppla ihop utveckling av arbetsorganisation, hälsofrämjande strategier och systematiskt arbetsmiljöarbete. Åtta arbetsplatser och fackförbunden Kommunal, Metall och Handels i Västerbotten samarbetade med folkhögskolan Medlefors. En nyckelfaktor var en bred och nära samverkan mellan arbetsgivare och fackföreningar, för att öka delaktighet, motivation och engagemang.
– Vi måste göra så att alla trivs på arbetet, samtidigt som vi är till nytta för medborgarna, säger Bert Söderström, som berättar att de genom projektet fick tillgång ett brett urval av insatser, bland annat friskvård – allt från ryggskolor till hälsocoacher.
Men grunden för att få friskare arbetsplatser är, understryker han slutligen, det systematiska arbetsmiljöarbetet och dess cirkel: undersöka, verkställa, följa upp.
– Allt med hälsosamma arbetsplatser handlar ju egentligen om detta – att vi undersöker vad vi kan göra för att det ska bli bra, säger han.