Normen säger att arbetstagare ska gå i pension vid 65 års ålder, men det finns mycket att vinna på att ändra på det. Lösningen ligger bland annat i att justera värderingar och luckra upp rutiner. Det framkommer i ny rapport.
AFA Försäkring höll nyligen ett seminarium på temat ”56+ i arbetslivet”. En av punkterna var en rapport från Delegationen för senior arbetskraft, med rubriken ”Chefens betydelse för ett längre arbetsliv”.
Rapporten handlar om vad chefer och HR-personal behöver göra för att äldre ska stanna kvar i arbetslivet längre. Allt för att behålla den kompetens och det kunnande som de har samlat på sig.
Det som behöver göras kan sammanfattas i tre punkter. Alla tre handlar om åldersmedvetet ledarskap, eller age management som det heter på engelska.
1. Synen på kunskap måste förändras
Det finns, generellt sett, en skillnad mellan vad äldre och yngre medarbetare är bra på. Yngre medarbetare har ofta kunskap om nya arbetssätt och ny teknologi, medan äldre har en annan sorts tyst kunnande. Det är en sorts erfarenhetsbaserat kunnande som sitter i ryggmärgen, och som kan användas för att lösa komplexa uppgifter eller fatta snabba beslut.
För att förhindra åldersdiskriminering måste chefer se båda sorterna som värdefulla och värda att bevara.
– Äldres kunskap nedvärderas ofta. Chefers syn på kunskap måste omdefinieras. Det säger Ewa Wikström, en av studiens författare.
2. Ta reda på vilka normer som finns
En annan sak som organisationen måste göra är att ta reda på vilka normer som finns inbäddade, i till exempel HR-rutiner för fortbildning och löneutveckling.
Om normerna är diskriminerande – vilket de ofta är – måste de luckras upp.
– Det finns en åldersdiskriminering inbyggd i systemet. Det säger Roy Liff, som är studiens andra författare. Han fortsätter:
– Som arbetsgivare vill man vara objektiv. Men om man inte är beredd att kompensera för åldrandet så blir det en diskriminering. Man måste skilja på likabehandling och likvärdig behandling. Chefer måste våga utmana HR-strukturer som prioriterar likabehandling.
I studien finns det flera exempel på diskriminerande strukturer. Dels handlar det om att individuell lönesättning ofta värderar yngre medarbetares kompetens högre än äldres.
Men det handlar också om vidareutbildning. Många chefer räknar rent ekonomiskt på hur mycket de kommer få tillbaka om de satsar på att vidareutbilda en medarbetare. Och om de då utgår från att en person kommer att pensionera sig vid 65 så finns risken att de slutar vidareutbilda personen ett antal år innan det. Den äldres kunskap blir då alltmer inaktuell, och föreställningen om att det är dags att gå i pension vid 65 cementeras.
– Det är väldigt inprogrammerat att man ska sluta vid 65. Och redan före 60 års ålder finns det en syn på att det inte är lönt att skicka medarbetare på kurs. Det blir en självuppfyllande profetia, fortsätter Roy Liff.
3. HR-funktionen måste arbeta aktivt med frågorna
Den sista punkten i studien handlar om att tydliggöra den viktiga roll som organisationens HR-funktion spelar i det här sammanhanget.
– HR-avdelningen måste arbeta aktivt för ett åldersmedvetet ledarskap, säger Ewa Wikström.
Dels handlar det om att HR-personal måste visa chefer hur viktigt det är med åldersmedvetet ledarskap. Annars är det lätt hänt att operativa chefer prioriterar kortsiktiga ekonomiska vinster; något som sällan gynnar de äldre.
HR-personal måste också synliggöra äldres kunnande. Till exempel genom att låta yngre och äldre medarbetare mötas för att utbyta kunskap och erfarenheter, och samarbeta för att lösa svåra uppgifter.
Våga påverka
Roy Liff tycker att chefer ska våga påverka sina anställda. Pusha dem att delta i utbildningar även när de är äldre, och försöka få dem att vilja stanna kvar på arbetsplatsen efter 65.
– Chefer har varit så försiktiga. Men jag tycker att de behöver flytta fram sina positioner.