36 procent av svenska arbetstagare upplever att deras chefer har ett destruktivt ledarskap. Vad är det som gör att vissa chefer agerar destruktivt? Och varför upplever medarbetarna sin chef olika? Svaren finns i en studie på området.
Destruktivt ledarskap – det är ett begrepp som är vidare än många tror. Det finns nämligen både aktiva och passiva destruktiva beteenden.
– De aktiva beteendena brukar vara att man är orättvis, att man fördummar sin personal, att man behandlar folk olika. Det kan vara att man är hotfull, aggressiv och ställer orimliga krav. Det kan också vara att man är egoinriktad och falsk, att man tar åt sig äran för andras prestationer och att man inte håller det man lovar.
Det berättar Susanne Tafvelin på ett seminarium arrangerat av Afa Försäkring. Hon är docent i psykologi vid Umeå universitet, och har precis genomfört en studie på området tillsammans med en forskargrupp.
Två olika sorters passiva beteenden
Förutom de aktiva finns det också två olika sorters passiva destruktiva beteenden.
– Det ena är att man är passiv och feg. Man drar sig undan, finns inte på plats, är lite konflikträdd, tar inte beslut och så vidare. Det andra är att man är osäker, otydlig och rörig.
Alla de olika destruktiva beteendena har negativa konsekvenser, både för medarbetarna och för organisationen.
Det kan göra att medarbetarna mår och presterar sämre. Att de inte kommer i tid, inte är lojala mot arbetsgivaren och inte bryr sig om sina kollegor. Det kan bli dålig stämning, mobbning och så vidare. Det ökar också personalomsättningen.
Olika i olika branscher
I sitt arbete med studien skickade forskargruppen ut flera tusen enkäter till chefer och medarbetare. I svaren kunde de se att 36 procent av medarbetarna upplever att deras chefer agerar destruktivt, och att de passiva beteendena är vanligast.
Så, vad beror de destruktiva beteendena på?
I vissa medier kan det antydas att den här typen av problem skulle härstamma från chefens personlighet. Att chefen skulle vara narcissist eller psykopat, till exempel. Men förklaringen kan inte vara så enkel, menar Susanne Tafvelin. Det är nämligen inte vanligare att chefer har den här typen av personlighetsstörning än andra personer.
Hög arbetsbelastning leder till osäkra och röriga beteenden
Personlighet kan påverka, men förklaringen finns framför allt i organisationen.
– Rollotydlighet ökar risken för passiva destruktiva beteenden. Hög arbetsbelastning leder till osäkra och röriga beteenden. Och stress har ett samband med aktiva destruktiva beteenden.
Kan bero på medarbetarnas mående
En del av förklaringen kan också ligga i medarbetarnas situation och mående. Det säger Andreas Stenling, som också är docent i psykologi i Umeå och även han med i forskargruppen.
– Medarbetare som mår sämre upplever ledarskapet som mer destruktivt. Till exempel om de har lägre motivation eller trivsel, eller om de har en konflikt mellan jobb och familj. De kanske är mer känsliga; mer mottagliga för destruktiva beteenden.
Men det kan också vara så att medarbetare beter sig på ett sätt som triggar chefen att bete sig destruktivt. Till exempel kan det vara svårare att leda medarbetare som inte är motiverade, vilket kan leda till olika destruktiva beteenden.
En annan risk är om chefen har för stora arbetsgrupper.
– Vi såg på studier i socialtjänsten att även om man hade väldigt goda intentioner som chef, idéer och visioner och omtanke – så blev man till syvende och sist väldigt passiv om man hade för stora personalgrupper. Man släckte bara bränder och hann träffa personalen på sin höjd på arbetsplatsträffar. Det är inte så många som tänker på att passivitet också är ett destruktivt beteende, säger Susanne Tafvelin.
Det är inte så många som tänker på att passivitet också är ett destruktivt beteende
Skillnader mellan könen
I studien har man också undersökt skillnader mellan könen. Det finns ingen skillnad i hur mycket manliga respektive kvinnliga chefer utövar destruktivt ledarskap.
– Vi hade någon liten fördom om att kvinnliga chefer kanske skulle agera mer passivt och manliga chefer med aktivt destruktivt, men så var det inte alls.
Däremot såg man att om medarbetaren och chefen hade samma kön så ökade riskerna för destruktivt ledarskap.
– Vi tänker oss att det har att göra med att man identifierar sig mer med någon av samma kön. Och när jag blir illa behandlad av någon som jag identifierar mig med, ser upp till, så tar jag mer illa vid mig, säger Susanne Tafvelin.
Hur kan man förebygga
Hur kan man då förebygga de här beteendena? Mycket handlar om att skapa en bra arbetsmiljö för chefer och medarbetare, för att undvika situationer som triggar destruktivitet. Exakt vad som ska göras har forskarna i den här studien inte undersökt men det finns förslag från tidigare forskning, berättar Andreas Stenling:
- Identifiera riskfaktorer för destruktivt ledarskap redan i rekryteringen, till exempel genom att leta personlighetsdrag som ökar risken.
- Titta på chefernas arbetsmiljö och identifiera riskfaktorer som stress, otydlighet och hög arbetsbelastning.
- Ha tydliga rutiner och strukturer för att identifiera och följa upp chefer som agerar oönskat.
- Jobba med medarbetarna och se till att de mår bra och är motiverade.
- Öka medvetenheten kring destruktiva beteenden i till exempel ledarträning.
Den sista punkten kommer forskargruppen att arbeta vidare med under hösten, i samarbete med Umeå kommun.
– Vi kommer att titta på hur vi kan ta oss an det här och testa olika sätt. Det kan till exempel handla om att öva på tvärtombeteenden – som välvilja, uppriktighet eller rättvisa – eller om att prata om problemet med destruktivt ledarskap. Så får vi se vad som fungerar bäst, avslutar Susanne Tafvelin.
Fotnot: bilden på Andreas Stenling är tagen av Malin Grönborg.
