Lyssnande ledarskap: Så får ni till det och här är vinsten

När ledningen började lyssna på riktigt hände det grejer i Göteborgs stads förskoleförvaltning.
– Hela måendet i förvaltningen har gynnats av det här sättet att jobba, säger direktör Johan Olofson.
Men hur får man till ett strategiskt lyssnande?

Johan Olofson kommer direkt från en förskola i Angered till intervjun. Där har han pratat om sju timmars arbetsdag och lyssnat in personalens erfarenhet.

– Jag försöker besöka en förskola i veckan för att lyssna in längst ut i organisationen, säger han, som själv varit rektor en gång i tiden.

Med ca 7 500 medarbetare inom Göteborgs stads förskoleförvaltning, varav 247 stycken chefer, är det mycket att lyssna in för en förvaltningsdirektör. Men så har också det strategiska lyssnandet gett resultat. Mätningar och medarbetarenkäter visar bättre siffror för varje år sedan 2024, framför allt för kommunikationsklimatet.

Strategiskt lyssnande innebär att systematiskt samla in information, förstå, återkoppla och agera på det medarbetare och chefer berättar.

Ledningen behövde lyssna in

– Hela måendet i förvaltningen har gynnats av det här sättet att jobba, menar Johan Olofson, som tillträdde 2023.

”En öppen organisationskultur är omöjlig om det inte finns något förtroende mellan högsta ledningen, chefer och medarbetare.”

Citat ur boken Strategiskt lyssnande

Då låg missnöjet och puttrade i förvaltningen. Det fanns ett behov och en vilja att utveckla organisationskulturen och stärka arbetsmiljön. Dessutom skulle förvaltningen just börja använda verktyget Chefoskopet för att kartlägga sina chefers arbetsmiljö.

– Det passade bra att börja lyssna in. Jag bestämde mig för att träffa cheferna i små grupper och lyssna på vad som låg bakom att man upplevde att det inte gick bra, berättar Johan Olofson.

Hela måendet i förvaltningen har gynnats av det här sättet att jobba.

Samtalsrundor med strategiskt lyssnande

Under en och en halv månad våren 2023 samlade han 4–5 chefer åt gången i 1,5 timme per gång för att höra vad cheferna tyckte. Det blev 70-talet dialoger, runt 100 timmar totalt.

– Jag satt i dialog hela tiden. Jag kände ju inte alla cheferna så mycket som nu. Det handlade om att få dem att öppna upp och prata ärligt. De hade mycket på sina hjärtan.

I dialogerna framkom framför allt tre saker. Cheferna upplevde:

• Krångel – t ex långa beslutsvägar, dåligt fungerande informations- och kommunikationsflöden, ”byråkrati” som gjorde det svårt att få saker att hända
• Otydlighet – oklara chefsroller och mandat, otydlig ansvarsfördelning, möten med oklart syfte, innehåll och oklara förväntade beslut
• Långa avstånd – många chefsled, styrkedja som inte alltid hängde ihop och ledning långt från verksamheten

Johan Olofson återkopplade till cheferna i storgrupp och berättade vad som kommit fram. Sedan började han skissa på en ny organisation som var enklare, tydligare och närmare. För att få delaktighet lyssnade han på cheferna i en ny dialogrunda i september.

– Jag sa: vi gör en runda till, jag lyssnar på er och ni får berätta vad ni tycker om mitt förslag. Jag vill att minst 200 chefer och samtliga fackförbund tycker att det är bra för att gå vidare.

Modell för aktivt lyssnande

Sedan dess sker samtalsrundorna årligen enligt modellen Lyssna – Fråga – Återkoppla. Hur ligger vi till just nu? Hur är det att jobba som chef nu? Hur är arbetsmiljön? Hur fungerar kulturen?

– Det bygger mycket på att man inte tar över och pratar själv utan verkligen lyssnar och fångar det man hör, säger Johan Olofson, som berättar att alla chefer även fått läsa boken Strategiskt lyssnande av forskarna Mats Heide och Anette Svingstedt.

”Vi människor är så upptagna av oss själva och våra egna tankar att det hindrar lyssnandet. Den som verkligen vill lyssna måste släppa fokuseringen på sig själv.”

Citat ur boken Strategiskt lyssnande

Exempel på konkreta saker som hänt i spåren av lyssnandet är

• Ett borttaget chefsled
• Tydligare styrkedja, med chefsroller som har ett närmare ansvar för verksamheten
• Fler beslut fattas närmare verksamheten och därmed snabbare

Många chefer beskriver också att de har tätare kontakt med sin närmaste chef, tydligare mandat och bättre förutsättningar att vara närvarande i sitt ledarskap.

Samtal och action gav tillit

Aleksandra Cotra är rektor för två förskolor i stadsdelen Bergsjön i nordöstra Göteborg. Hon var först skeptisk när hon hörde nya direktörens löfte om att lyssna och ha återkommande samtal med alla chefer.

– Ja, ja, det är lätt att lova, tänkte jag – det kommer inte att hända. Men jag blev imponerad. Han träffade oss och han lyssnade, lovade att göra något och gjorde det. Då började jag känna tillit på riktigt, berättar hon.

Ledorden ”nära” och ”tillsammans” blev mer än tomma fraser när hon såg sin högsta förvaltningsledning besöka hennes förskolor och även träna med barnen när de hade rörelse på schemat.

– Som chef ser jag att det betyder ofantligt mycket för mina medarbetare när dialogen går från golvet och upp och inte bara uppifrån och ner.

Förskolerektor Aleksandra Cotra och förvaltningsdirektör Johan Olofson. Foto: Julia Sjöberg

Krävs psykologisk trygghet

Förutom besök och samtalsrundor nämner Aleksandra Cotra chefsdagar och olika föreläsningar för cheferna för att utveckla ett lyssnande ledarskap. En föreläsning handlade om psykologisk trygghet och motivation.

– Det går hand i hand. Känner jag inte psykologisk trygghet mellan mig och min chef vågar man inte ta upp vissa saker.

Även om Aleksandra Cotra själv är utbildad coach har det tagit tid att få till ett eget coachande ledarskap. Hon har inspirerats av ledningens systematiska lyssnande och byggt in det själv, med sina medarbetare.

– Vi har skapat forum, har apt, veckomöte och extra insatta studiedagar både med barnskötare och förskollärare så att jag verkligen kan lyssna, bygga relationer och lära känna mina medarbetare.

Att lyssna, bygga relationer och lära känna sina medarbetare är viktiga delar i ett lyssnande ledarskap, menar Aleksandra Cotra. Foto: Julia Sjöberg

Hjälp till självledarskap

Det har gjort det enklare att vara rektor, menar Aleksandra Cotra. Hon kan fördela arbetsuppgifter mer träffsäkert vilket gör att hennes medarbetare nu släcker bränder själva.

Ett exempel på hennes lyssnande ledarskap är hälsosamtalen med medarbetare. Om någon är korttidssjukskriven ofta vill hon förstå varför.

– Det gör man inte om man håller det ytligt och bockar av frågor på en kvart. Jag sätter av en timme och vill komma åt vad det handlar om, säger hon.

Genom att lyssna djupare har hon kunnat fånga upp behov bättre och hitta lösningar tillsammans med medarbetaren, vilket bidragit till minskad sjukfrånvaro.

Jag sätter av en timme och vill komma åt vad det handlar om.

Tips till chefer

Hon tycker att det strategiska lyssnandet gjort stor skillnad för delaktigheten, engagemanget och ansvarstagandet i verksamheten. Det har också gjort det lättare att fånga upp medarbetarnas intressen och låta dem utveckla dem, som ateljéverksamhet, utflykter och odling.

Här är hennes tips till chefer som vill lyssna bättre:

• Börja med att bygga en relation och tillit till medarbetarna.
• Var den du är och var äkta, annars blir du lätt avslöjad.
• Träna förmågan att lyssna.
• Avsätt tid medvetet och omsätt i praktiken.

”Att visa sig sårbar är inget för fegisar – det kräver mycket mod.”

Citat ur boken Strategiskt lyssnande

”Det har landat väldigt bra”

Nyckeln till framgång för förskoleförvaltningen?
– Att alltid få möjlighet att prata med vår direktör, säger huvudskyddsombud Susanne Allered.

Susanne Allered är medlem i Sveriges skolledare och fackligt huvudskyddsombud i förskoleförvaltningen Göteborgs stad. Hon sitter i den övergripande samverkansgruppen sedan förvaltningen bildades 2018.

– Det är en fantastisk resa vi gjort. Fackliga parter och förvaltningsledning har gått hand i hand för att förändra och lyfta tillbaka styrning och mandat till rektorerna, säger hon.

Hon tycker att ledningen varit transparent, öppen och inlyssnande.

– Det här med strategiskt lyssnande i organisationer är spännande och en del i friskfaktorn nära och engagerat ledarskap. Här har ju förvaltningen gjort ett jobb med att lyssna mer på sina chefer och också att cheferna ska börja lyssna bättre på medarbetarna.

Den största nyckeln, tycker hon, har varit möjligheten att alltid få prata med direktör Johan Olofson på regelbundna träffar.

– Det skapar både en känsla och en faktisk möjlighet till delaktighet på riktigt.

Har du sett några utmaningar med strategiskt lyssnande?

– Nej. Johan är ju också väl skillad i att inte säga: ”det ska jag fixa”, utan ”det här får vi undersöka vidare”. Det är ett professionellt sätt och inte att utlova guld och gröna skogar. Det viktiga är ju att alla ska med.

Fotnot: Göteborgs stad har infört sju timmars arbetsdag på vissa förskolor i socioekonomiskt utsatta områden.