Medarbetare som känner sig delaktiga och uppskattade, och kortare väntetider för patienter. På två år har vårdenhetschef Ann-Charlotte Eliasson och hennes medarbetare på Smärtcentrum Östra sjukhuset förbättrat verksamheten i grunden.
Lindåsgatan 23 en gråkulen vintertorsdag, medarbetarna är samlade på veckans teamkonferens.
–Jag vill få synpunkter på hur vi går vidare med den här patienten, säger Linda Klintenberg.
Hon är en av de sjuksköterskor som kan göra en första bedömning av nya patienter innan teamet diskuterar behandlingsförslag. Tidigare var det alltid en läkare som gjorde bedömningen. Denna ”workshifting” har krympt väntetiderna för förstabesök och medfört en kompetenshöjning för sjuksköterskorna.
I tur och ordning går teamet igenom alla patienter som behöver tas upp.
–Tidigare kunde en patient diskuteras i upp till en timme vilket gjorde att alla inte hanns med. Det skapade frustration, berättar vårdenhetschefen Ann-Charlotte Eliasson.
Teamkonferensen är inget nytt, men det är den tydliga strukturen, förklarar hon.
–Nu diskuteras ett nybesök tio minuter och ett återbesök fem.
Fick en egen chef
Bristande mötesstruktur var inte det enda som skapade frustration på Smärtcentrum. Under några år hade den ena smärtkliniken efter den andra i regionen lagts ned, vilket mångdubblat arbetsbördan och antalet remisser till Smärtcentrum på Östra sjukhuset. I augusti 2017 klarade man endast att ta emot 27 procent av patienterna inom vårdgarantin. I mars 2019 hade tillgängligheten tredubblats till 97 procent.
Numera är kundnöjdheten närmare 100 procent och personalen stortrivs. Vad är hemligheten?
Det fanns en stark förändringsvilja.
I augusti 2017 hände två saker som kom att få betydelse. Smärtcentrum blev en egen enhet, och fick för första gången en egen chef. Uppdraget gick till en person som kände verksamheten väl eftersom hon arbetat där som undersköterska sedan år 2000 och sektionschef sedan 2010 – nämligen Ann-Charlotte Eliasson.
–Det fanns en stark förändringsvilja – alla ville att det skulle bli bättre, minns hon.
Tog hjälp av logistiker
Frågan var hur det skulle gå till. Som ny chef gick Ann-Charlotte en chefskurs. En logistiker beskrev där hur man kan förbättra verksamheter genom att skapa tydliga strukturer. Ann-Charlotte insåg att detta var användbart. Efter kursen kontaktade hon därför ett par logistiker.
–De föreslog en processkartläggning för att identifiera flaskhalsar och se om vi hade några andra utmaningar. Det hade vi, konstaterar Ann-Charlotte.
Involverade medarbetarna från början
Hon var noga med att involvera medarbetarna från start och betonar upprepade gånger deras positiva driv och engagemang.
Steg ett bestod i att kartlägga det nuvarande läget och bli medveten om vari problemen bestod.
Steg två blev att utforma en tydlig vision av hur man ville att det skulle fungera. Efter kartläggningen delades medarbetarna in i fyra arbetsgrupper. Alla yrkeskategorier fanns representerade i respektive grupp. Detta var i april 2018.
Vi såg snabbt resultat.
–I augusti hade vi två planeringsdagar för att besluta om ny struktur och organisation. Till dess skulle varje grupp ta fram konkreta förslag på förbättringar, säger Ann-Charlotte.
– Den röda tråden för förbättringsarbetet var att titta på patientens väg från remiss till avslut. Verksamheten fick begränsas under den här perioden så att vi kunde avsätta tid för detta, säger hon.
Budskapet var att arbetet verkligen skulle leda till något och alla tog sig an uppgiften med stor iver.
–Processtiden var kort vilket bidrog till att det blev så bra, säger sjuksköterskan Berit Olrog. Här såg vi snabbt resultat.
Arbetsgrupper såg över olika delar
Grupp ett fick i uppgift att se över remissgenomgången och ta fram rutiner och kriterier för att kunna ta emot rätt patienter.
–Nu har vi en tydlig arbetsrutin för remissbedömning, säger Berit.
–Vi har klara instruktioner på hemsidan om vilken information som ska finnas med på remissen, tillägger Ann-Charlotte.
Grupp två fick i uppdrag att se över teamkonferensen. Hur skulle veckomötet struktureras för att hinna ta upp alla aktuella patienter? Hur skulle rutinerna för uppföljning och kriterierna för avslut se ut?
–I dag har vi en vårdplan för varje patient och den finns inlagd i såväl data-, journal- som bokningssystem. Efter tre månader sker alltid en uppföljning, säger Ann-Charlotte.
Tydliga rutiner
Långvarig smärta är oftast inget som försvinner utan något man får lära sig att leva med. Därför kan det kan vara känslomässigt tufft att avsluta en patient som fortfarande har besvär.
–Nu har vi tydliga kriterier för avslut vilket underlättar, till exempel att man uppnått en stabil medicinering så att patienten kan återföras till vårdcentralen, säger Berit.
–Vi har fått koll på patientflödet – nu råder det balans mellan hur många vi tar in och avslutar, säger Ann-Charlotte.
Den tredje gruppen tog fram kriterier för vilka insatser som var lämpliga för respektive patient. Det jobbade bland annat psykologen Karin Holmgren med. Karin anställdes på Smärtcentrum i början av förändringsprocessen.
–Det kan handla om smärtinformation i grupp med eller utan anhöriga, om samtal med psykolog i grupp eller enskilt och om individuella insatser av fysioterapeut, kurator eller psykolog, säger hon.
Nu är de ett team
I dag arbetar till exempel psykolog och fysioterapeut parallellt med en patient. Tidigare kunde patienten få vänta i månader mellan olika insatser.
–Nu arbetar vi verkligen som ett team och känner oss som ett team, säger Berit.
Sjuksköterskorna som tidigare var strikt uppdelade på antingen patienter med långvarig smärta eller med akut smärta får nu arbeta med båda grupperna.
–Det har gett en helhetsbild av smärtproblematiken och en ökad förståelse för patienterna, säger Berit. Det blev tydligt att många smärtpatienter går igenom både akut och långvarig smärta.
Den fjärde gruppen fick i uppgift att arbeta fram ett rehabiliteringsprogram.
–Det handlar om avancerad rehabilitering fyra dagar i veckan under tio veckor med tydliga mål som att komma i arbete eller uppnå en ökad livskvalitet, säger Karin. Jag upplever att vi inom en tydligt avgränsad ram fått stor yrkesmässig frihet att utföra uppdraget efter bästa förmåga.
Årets chef
När den här förändringsresan började var Berit Olrog sjukskriven på grund av utmattning.
–Det är nog inte ofta man kan komma tillbaka på 100 procent som jag har gjort och det är tack vare att vi numera har en så strukturerad verksamhet, menar Berit och tillägger:
–Den stora förändringen började när vi fick en egen chef.
En chef som en dag i veckan arbetar som undersköterska och därmed har kvar en fot i den kliniska verksamheten. Ann-Charlotte blev nyligen utsedd till Årets chef i Västra Götalandsregionen.
–Det är fantastiskt roligt och en stor ära, säger hon.