Vårdpersonal är ofta skeptiska till lean-inspirerade organisationsförändringar som deras ledning bestämt. Men om personalen får vara med och påverka förändringarna kan alla vinna på dem, visar en ny studie.
Sedan mitten av 1990-talet har metoder från Lean-konceptet tillämpats i sjukvården. Målet är att effektivisera patientflöden och rensa bort onödiga arbetsuppgifter. Men modellen har också kritiserats för att leda till anorektiska organisationer, där medarbetarna måste springa allt fortare.
Lotta Dellve och hennes forskarkollegor ville studera effekterna av Lean-inspirerat förändringsarbete på lång sikt, både när det gäller vårdkvalitet och arbetsmiljö. De valde ut tre sjukhus som var i startgroparna med att implementera Lean, och två som inte hade något sådant förändringsarbete på gång. 22 enheter följdes sedan under tre år, genom enkäter och intervjuer med personal och ledning och genom att forskarna var ute på avdelningarna för att observera arbetet.
Sämre att inte göra något
En av slutsatserna är att det är bättre att jobba med utvecklingsarbete än att inte göra det. Enheterna som tillämpat Lean hade lyckats förbättra vårdkvaliteten och patientsäkerheten, samt minskat väntetiderna. På flera av dem hade sjukskrivningarna även gått ner, och personalen upplevde att arbetsmiljön blivit bättre.
Där man inte inlett något aktivt förändringsarbete hade vårdkvalitet och arbetsmiljö däremot försämrats.
– Många anställda i sjukvården tror att om man ingenting gör så blir det i alla fall inte sämre eller mer stressigt. Vårt forskningsresultat visar att det blir just det, säger Lotta Dellve, professor i Arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet.
Styrningssättet avgörande för arbetsmiljön
Bland de sjukhus som tillämpade Lean fanns ganska stora skillnader i hur man valde att lägga upp arbetet, enligt Lotta Dellve. På en del håll var styrningen uppifrån relativt detaljerad, och uppdraget till verksamheterna handlade till stor del om att förbättra specifika nyckeltal.
På andra håll hade ledningen ett mer verksamhetstjänande arbetssätt. Där fick enhetschefer och medarbetare utrymme att själva bestämma vad de ville arbeta med, och på vilket sätt. Istället för att styra innehållet i förändringsarbetet fokuserade de högre ledningsnivåerna på att skapa struktur och stabilitet och ge stöd till enhetscheferna.
Båda dessa modeller ledde på kort sikt till att vårdkvaliteten förbättrades. Men vid uppföljningen efter tre år såg forskarna att arbetsmiljön blev lidande där den striktare styrmodellen tillämpades. Personalens engagemang för att arbeta med förbättringsarbete var också betydligt lägre där än på enheter där det fanns större utrymme att utforma arbetet själva.
Eget engagemang nödvändig drivkraft
För att skapa ett långsiktigt förbättringsarbete som inte stannar vid enstaka, ryckvisa insatser, är det nödvändigt att motivera dem som arbetar i verksamheten, konstaterar Lotta Dellve.
– Att skapa engagemang är A och O för att få både effektivare processer, bra vårdkvalitet och bra arbetsmiljö. Det går att speeda upp processer genom att tydlig och genomgripande styrning, men då blir arbetsmiljön ofta sämre. Det visar även flera internationella studier.
Bra att rita upp flöden
Forskarna bakom studien konstaterar att uppbyggnaden av sjukvårdsorganisationerna, med självständiga resultatenheter i en hierarkisk struktur, tenderar att skapa filter som försämrar insynen mellan olika verksamheter och nivåer. Det kan bli ett hinder för det gemensamma lärandet.
– Alla kan jobba på i fred med sitt eget. Men det händer inget, det sker ingen utveckling, säger Lotta Dellve.
En av de centrala delarna i Leanmodellen är så kallade värdeflödesanalyser. Inom vården innebär det att verksamheten analyseras utifrån ett patientperspektiv.
Bland dem som intervjuades i studien tyckte många att det var givande att rita upp flöden och processer på whiteboardtavlor tillsammans med sina kollegor. Det blev ett stöd för att kunna prioritera mellan olika arbetsuppgifter i vardagen: Vad man behöver göra snabbare, och vad man kanske inte behöver göra alls.
– Många har ansvar för en liten del och har svårt att se sin roll i helheten. Då kan det bli en aha-upplevelse att se det visualiserat, säger Lotta Dellve.
Kommunikation mellan olika nivåer
Sjukvårdens organisation och verksamhet kännetecknas av hög komplexitet, betonar Lotta Dellve. Därmed kan nyckeltal aldrig fånga in hela bilden, även om de utvecklats och blivit bättre med tiden. Komplexiteten medför också att en åtgärd som ser bra ut på pappret lätt kan ge oväntade följder när den genomförs i praktiken.
För att skapa ett gemensamt lärande krävs att det finns en löpande kommunikation mellan de olika nivåerna, menar Lotta Dellve.
– Istället för att enbart agera utifrån nyckeltal behöver ledningen gå ut i verksamheten och fråga: Vad tycker ni är viktigast att diskutera? Hur kan vi hjälpa er med det ni vill göra?
För att som ledare få fram ny kunskap krävs det att man vågar erkänna att man inte redan vet allt, menar hon.
– Det krävs en stor trygghet att visa sin okunskap och gå ner och fråga. Men det är enda sättet att skapa tillit och få reda på något mer. Därmed blir det också möjligt att sprida kunskap vidare mellan enheterna.
