Det är svårt att rekrytera och behålla chefer till välfärdsyrkena. Vad beror det på, och hur ska kommuner, landsting och regioner gå tillväga? En ny rapport från Sveriges Kommuner och Landsting ger tips och råd.
– Välfärden erbjuder meningsfulla, viktiga och motiverande uppdrag. Det är en bransch där det händer otroligt mycket. Arbetsgivarna måste bli bättre på att berätta om det, säger Linda Persson Melin.
Hon är handläggare på Sveriges kommuner och landsting med särskilt ansvar för chefsfrågor, och ansvarig för rapporten Sveriges viktigaste chefsjobb.
Rapporten kan användas i ledningsgrupper som underlag för en intern dialog, föreslår Linda Persson Melin. Hur kan man bli en attraktiv arbetsgivare, och hur ska den egna organisationens talangjakt se ut?
– En organisation behöver odla egna talanger, våga identifiera de som har potential att bli bra chefer. Det skapar lojalitet och får människor att stanna kvar i organisationen, säger Linda Persson Melin.
Det är särskilt svårt att rekrytera första linjens chefer. Över hälften av alla kommuner och landsting har en brist på sökande till de flesta av de tjänsterna.
Det finns omkring 53 000 chefer i kommun- och landstingssektorn. Den typiska chefen i en svensk kommun arbetar i vård och omsorg, är kvinna med svensk bakgrund och har en medelålder på 52 år – flera år mer än inom privat sektor, liksom chefer överlag i välfärdssektorn.
Fram till år 2026 kommer omkring 20 000 av cheferna inom välfärden att ha slutat. Samtidigt växer de här verksamheterna, och behovet av chefer kommer att öka. Till år 2026 räknar man därför med att behöva rekrytera omkring 28 000 chefer inom hela välfärdssektorn.
Chefsaspirantprogram och mentorskap
Hur ska det gå till? Några råd som ges i rapporten är:
- Fundera över vilka kanaler ni använder för att rekrytera. Använd sociala medier och personliga kontakter för att headhunta personer ni vill ha som sökande till chefstjänster.
- Undersök möjligheterna till intern karriär- och kompetensutveckling för att få de duktiga cheferna att stanna. Forskning visar att många av de chefer som vill göra karriär istället söker sig till nya verksamheter, både offentliga och privata, men inte använder den egna organisationen.
- Använd ett chefsaspirantprogram för medarbetare som vill utvecklas mot en roll som chef. Ha ett klart syfte, se till att alla berörda i organisationen är involverade, och använd både nominering och möjlighet att anmäla sig själv, är några råd för hur man kan utforma ett sådant program.
- Använd mentorskap, skuggning och tidsbegränsade uppdrag för att låta intresserade få pröva på chefskapet.
- Bedöm meriter och potential lika oavsett bakgrund. Det finns få chefer med utländsk bakgrund, och bland första linjens chefer är ungefär 80 procent kvinnor.
Rätt förutsättningar
Att få chefer att stanna handlar också om att skapa möjlighet för dem att göra ett bra jobb och känna en tillfredsställelse i det, menar Linda Persson Melin.
– Man behöver ha ett större fokus på chefernas förutsättningar. Personliga egenskaper som ambitioner och kompetens räcker inte, säger hon.
Det handlar särskilt om förutsättningarna för första linjens chefer: rektorer, förskolechefer, enhetschefer inom äldreomsorg och socialtjänst, vårdenhetschefer och avdelningschefer på sjukhus. Deras arbete är viktigt för hela välfärden.
– Det är första linjens chefer och dess medarbetare som möter brukarna och skapar det värde som brukarna efterfrågar. Därför behöver hela resten av organisationen ha fokus på dem. Chefer som känner sig trygga gör helt enkelt ett bättre jobb.
Många av de förutsättningar som Linda Persson Melin tar upp bygger på resultat från forskningsprojektet Chefios. De är bland annat:
- Ett rimligt antal medarbetare per chef.
- Ett bra och sammanhållet stöd till chefen. Stöd från ekonomiavdelning, verksamhetsutveckling, HR och IT, där stödfunktionerna samverkar med varandra för att ge chefen bra beslutsunderlag.
- Ett tydligt uppdrag så att chefen själv kan bedöma och prioritera sina arbetsinsatser.
- Tillgång till den egna närmaste chefen. Då kan chefen föra en kontinuerlig dialog med sin egen chef om bland annat balansen mellan krav, resurser och resultat, och hur man ska hantera etiska dilemman.
- Ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna ingår i en dialog om uppdraget och syftet med verksamheten. I en verksamhet där medarbetarna tar ett aktivt ansvar för att leda varandra kan man vara chef över fler.