Så förbättrade de hemtjänsten – 5 lärdomar

Färre personer hemma hos varje brukare, mindre stress för medarbetarna och lägre kostnader. Det är resultatet sedan hemtjänstens undersköterskor börjat planera arbetet själva. Här är fem lärdomar från Mörbylångas skifte från minutstyrning till tillit.

I Mörbylånga på Öland har undersköterskorna i hemtjänsten utvecklat ett arbetssätt som utgår från egna professionella bedömningar – istället för att deras arbetstid minutstyrs av någon annan. Mycket har gjorts om i grunden.

Det innebär bland annat att

• biståndsbedömarna har slutat fatta beslut om insatsers längd och detaljer. De fattar ett beslut om insatsen hemtjänst.
• centrala planerare för hemtjänsten är ett minne blott
• undersköterskorna i varje team själva planerar sina dagar, i dialog med brukarna.

I Färjestaden, inte långt från Ölandsbrons fäste, arbetar undersköterskan Emelie Fransson. Hon är även skyddsombud och facklig företrädare för Kommunal. Skiftet bort från minutstyrning har gjort stor skillnad för arbetsmiljön, tycker hon.

– Mycket av stressen har försvunnit eftersom vi själva lägger upp dagarna. Och det är mycket roligare att jobba när man får vara delaktig.

5 erfarenheter från Mörbylånga

Det var under 2021 som Mörbylånga insåg att hemtjänsten behövde förnyas.

– Vi hade en hemtjänst som under en längre tid signalerade att det inte funkade bra. Vi behövde en förändring och drog igång ett projekt.

Det säger Sofi Ludvigsson Ferm, verksamhetschef för äldreomsorgen i Mörbylånga kommun.

Häng med i hur de gjorde och vad de lärde sig av det.

1. Vem är verksamheten till för?

Den politiska ledningen tog 2021 ett beslut om att införa tillitsbaserad ledning och styrning i hemtjänsten. Äldreomsorgen sökte och fick statsbidrag till utvecklingsarbetet. Statsbidraget skulle främja ett hållbart arbetsliv inom vård och omsorg.

Projektet startade underifrån. Elva undersköterskor från olika hemtjänstteam i kommunen tog ledningen, med stöd av en konsult. Under sju veckor intervjuade de brukare, kopplade till ett hemtjänstteam i Färjestaden, om vad som var viktigt för dem.

De följde också andra yrkesgrupper. Det var bland annat biståndshandläggare, bemanningsenhet, planerare, sjuksköterska, enhetschef och andra undersköterskor. Syftet var att få en helhetsbild av verksamheten och hur arbetet var upplagt.

Frågan var: Hur väl matchar vår organisation brukarnas behov?

Svaret blev: Inte särskilt väl.

Kontinuiteten hos brukarna visade sig vara ett problem. En brukare kunde möta i genomsnitt runt 22 olika medarbetare under en månad. Brukarna ville ha mer kontinuitet.

Den centrala planeringen var ett annat bekymmer. Brukarnas behov planerades minut för minut i små insatser som skulle passa i ett stort schema. Arbetsuppgifterna var fragmentariska.

Vi kunde köra flera mil för att bara sätta på stödstrumpor.

Det ledde också till onödigt mycket restid. Hemtjänsten kunde få köra fram och tillbaka till samma brukare flera gånger i onödan.

– Vi kunde köra flera mil för att bara sätta på stödstrumpor eller hämta Ica-kortet, säger Emelie Fransson.

Med bättre planering kommer både tidsvinster och mer sammanhängande besök hos brukarna.

Undersköterskan Emelie Fransson och brukaren Liane Nilsson förbereder sig för dagens ögondroppar.

2. Låt medarbetarna planera arbetet

I stället för att centrala planerare lägger dagens pussel ville undersköterskorna själva ta större ansvar. Arbetssättet testades först i mindre skala, i en hemtjänstgrupp. Efter ett par månader utvärderade de arbetssättet. Det föll väl ut, och de bestämde att införa det i alla de tio teamen i hemtjänsten. Det tog ungefär ett och ett halvt år. Därefter har de följt upp och utvecklat arbetssättet och bland annat infört en ny mall för genomförandeplanerna.

För Emelie Fransson innebär det arbetssättet att de lättare kan anpassa arbetet efter vad som faktiskt behövs under dagen.

– Vi kan ta en promenad när solen skiner och tvätta när det ösregnar.

Tidigare kunde sådana förändringar kräva kontakt med en planerare.

Det betyder inte att det är mindre att göra. Men de är mycket mer delaktiga i planering och genomförande av uppdraget.

– Vi ser behoven själva och planerar efter det. Det gör att stressen blir mycket mindre, säger Emelie Fransson.

3. Släpp minutstyrningen – men inte uppföljningen

Att lämna minutstyrningen påverkar också uppföljningen. Tidigare följdes verksamheten upp genom att se hur väl den beslutade, planerade och utförda tiden stämde överens.

– Man tror att man har koll på läget genom att kontrollera minuter. Men sådan kontroll säger ingenting om vad medarbetaren faktiskt gjorde eller om det var kvalitet i arbetet, säger Sofi Ludvigsson Ferm.

Minutstyrningen kunde leda arbetet åt helt fel håll och byggde in fel fokus i organisationen, berättar hon.

– Tidigare kunde vi chefer säga att det var lönegrundande hur väl den utförda tiden matchade den planerade. Det kunde resultera i att en undersköterska satt av tiden hos en brukare, bara för att det skulle se bra ut.

Men arbetsgivaren har inte slutat följa upp hur det går.

– Det är viktigt att ha en bra äldreomsorg. Vi intervjuar brukare och följer upp i andra jämförelser, och får fina resultat. Men vi sysslar inte med kontroll, säger Sofi Ludvigsson Ferm.

4. Ge teamen mandat att planera insatserna

Mörbylånga har också förändrat hur besluten tas om vilka insatser en brukare ska få.

Först utreder biståndshandläggaren om en person har rätt till hemtjänst. Om behovet beräknas ta över 5,5 timmar i månaden lämnas planeringen över till teamet. Då intervjuar undersköterskorna den nya brukaren.

– Vi frågar om deras liv, och vad de varit med om, för att bättre kunna förstå vilket stöd de behöver.

Sedan planerar de insatserna tillsammans med brukaren. När den dagliga planeringen ligger hos teamet kan de också ändra insatser snabbare än förr när de hade minutstyrning.

– Nu kan vi ändra insatsen samma dag om det behövs. Förut kunde det ta en vecka eller två eftersom det krävdes ett nytt beslut från biståndshandläggaren.

Vid gränsfall eller osäkerhet bollar de med biståndshandläggaren. Samarbetet mellan professionerna inom äldreomsorgen har blivit tätare.

– Förut kände man sig längst ner som undersköterska. Men nu känner jag mig på samma nivå som de andra. Vi gör saker i samråd, säger Emelie Fransson.

5. Förändra organisationen och utbilda i tänket bakom

Mörbylångamodellens grund är det som brukar kallas för tillitsbaserad styrning. Det bygger i sin tur på den etablerade Vanguardmetoden. Den infördes till exempel i Skönsmon i Sundsvalls kommun redan i början av 2010-talet.

Vanguardmetoden går ut på att man ser organisationen som ett system där styrningen påverkar kvalitet, kostnader och arbetsglädje. Förändringar ska bygga på kunskap om behoven hos de som man finns till för: brukarna. Man undersöker, experimenterar och hittar nya arbetssätt.

För att förstå helhetstänket har alla hemtjänstens team i Mörbylånga fått en introduktion till metoden av en konsult. Det var avgörande, enligt Sofi Ludvigsson Ferm.

– Vi kunde inte bara rulla ut en ny rutin. Alla behövde förstå varför vi gjorde förändringen, och själva vara med och skapa den.

– Det viktiga var att alla fick vara med, säger Emelie Fransson.

Även chefernas arbete har förändrats till en mer stödjande roll. I början var det en utmaning för Sofi Ludvigsson Ferm. Hon ville gärna lägga sig i när undersköterskorna tog fram det nya arbetssättet.

– ”Var tyst nu, Sofi”, fick jag tänka många gånger.

Mörbylångamodellen: Så här har det gått hittills

Sex år efter starten finns flera positiva resultat:

• Bättre kontinuitet. Förr kunde en brukare få insatser av omkring 22 olika medarbetare under en månad. Nu är genomsnittet cirka tolv.
• Effektivare planering. De centralt placerade planerarna har avskaffats. Det sparar pengar. Planerarna har fått nya arbetsuppgifter eller bytt arbetsgivare.
• Mindre övertidsarbete och därmed lägre kostnader.
• I hemtjänstindex har kommunen gått från plats 104 till plats 11 av Sveriges 290 kommuner.

Vinsterna hänger ihop.

– Bättre planering gjorde att övertiden minskade. Förr skulle alla ”klossar” i schemat utföras. Nu kan vi lösa planeringen mer effektivt, säger Emelie Fransson.

– Undersköterskorna vet själva när det behövs extra personal och när arbetsgruppen kan lösa situationen, säger Sofi Ludvigsson Ferm.

Larmet har också tagits över av teamen, som i första hand svarar när brukarna larmar. Då får brukaren direkt prata med någon de känner, som vet läget och dagsformen. Det har också lett till att fler brukare vågar larma, till exempel om hen behöver gå på toaletten.

Undersköterskorna vet själva när det behövs extra personal och när arbetsgruppen kan lösa situationen själva.

Mer populärt att jobba i kommunen

Mörbylångamodellen är kommunens sätt att möta äldreomsorgens kompetensutmaning. Det politiska styret står bakom modellen. Kommunen har omkring 16 000 invånare och en ovanligt stor andel invånare över 80 år i jämförelse med andra kommuner.

Sofi Ludvigsson Ferm har under 2026 sett en tydlig förändring: fler söker jobb hos dem. Även chefer lockas av Mörbylångamodellen.

– De söker sig aktivt till oss och säger att Mörbylångamodellen passar deras syn på ledarskap.

För Emelie Fransson är den allra största vinsten att brukarnas behov numera står i centrum, och att medarbetarna samtidigt kan påverka sitt eget arbete.

– Det är så mycket roligare nu. Vi är med hela vägen.