Verktyg och råg i ryggen. Det vill Ulla Thorslund, stadsdelsdirektör i stockholmsförorten Farsta, förmedla till cheferna inom förvaltningen.
– Man måste kunna kommunicera öppet och tydligt och kunna hantera konflikter.
Det här är en äldre artikel och förhållanden kan ha ändrats. Läs gärna nyare artiklar på temat ledarskap, se länkar upptill texten.
Hälsofrämjande ledarskap är ingen exakt vetenskap, även om det numera finns en hel del forskning om hur en hälsofrämjande ledare bör vara. Inte ens Ulla, som vunnit ett pris, tycker att det är lätt att tydligt beskriva vad det innebär. Motiveringen till vinsten var:
”För ett medvetet och strukturerat hälsoarbete som har gett mätbara resultat hos både medarbetare och kunder i en komplex och krävande organisation. Med kraft och engagemang har Ulla Thorslund skapat en tydlig, målinriktad och mångfacetterad helhetsmodell för hälsoarbete – värd att ta efter i andra organisationer.”
Ulla är väldigt glad över utnämningen.
– Jag tyckte att det var jättehäftigt. Jag var också den enda från offentlig sektor som var nominerad. Om jag kan visa att offentlig sektor jobbar på ett modernt sätt vill jag verkligen göra det. För jag tycker att det är jättekul att jobba i kommunen.
Viktigt att stärka medarbetarna
Men vi börjar från början. Det som Ulla tycker är a och o för ett gott ledarskap, nämligen hur man ser på sina medarbetare.
– Alla är lika viktiga, säger Ulla.
Hon tror att en chef som har den grundsynen signalerar att allas jobb har betydelse, oavsett vilken funktion de har. Och det gör skillnad, det vet hon efter att ha mött många medarbetare som förringar sin egen roll.
– De säger till exempel att de bara är ett vårdbiträde. Vadå bara? Den funktionen är jätteviktig. Vårdbiträdet kanske är den enda person som en äldre människa har kontakt med.
Att stärka medarbetarnas förståelse för sitt eget värde påverkar resultatet, det vill säga kvaliteten på de tjänster som görs för medborgarna, menar Ulla.
– Det är mitt ansvar som chef att hjälpa medarbetarna att förstå att just deras insats har betydelse för att helheten ska bli bra.
Skapa förtroende viktigt
I Farsta har man pratat mycket om medarbetarnas delaktighet och ansvar. Det har varit väldigt intensiva diskussioner mellan varven, berättar Ulla, som tillägger att man behöver hålla dialogen igång kontinuerligt.
– Initialt kräver det tid att skapa förutsättningar för de här samtalen, men sen sparar man tid. Vi har reflektionstid ca var 14:e dag och på arbetsplatsträffarna.
Ibland leder ett öppet samtalsklimat till att det dyker upp frågor som är känsliga. Att kunna hantera svåra frågor och svåra samtal är en av de viktigaste färdigheter man behöver ha som chef, anser Ulla.
– Man måste kunna kommunicera öppet och tydligt och kunna hantera konflikter.
Ulla menar att det är hennes ansvar som chef att skapa förtroende, att vara tydlig och ge feedback och återkoppling. Att kunna berätta när någon gjort något bra underlättar också samtalen de gånger då man behöver ta upp saker som inte fungerar.
Uppmuntrar egentid
Att visa att allt går att lösa är också viktigt. Som exempel nämner hon tid för reflektion och kompetensutveckling för cheferna. En ledare måste hänga med i vad som händer i omvärlden och komma med tips och idéer till sina medarbetare, ta upp saker till diskussion.
– Det finns en viss kultur i vår mjuka sektor att vi inte prioriterar detta. Eftersom Ulla tycker att det är viktigt har hon pratat mycket med cheferna om att de ska våga prioritera sig själva. Att det är tillåtet.
Från början var reaktionen ”jag hinner inte!”, men i efterhand har jag fått höra att cheferna tycker att det är jättebra att de tagit sig tid att gå på föreläsningar till exempel.
När cheferna får tid att själva utvecklas ger det en andningspaus i det vanliga arbetet. Det minskar känslor av stress, menar Ulla.
– Självklart måste man kunna säga nej, men inte hela tiden.
Ledarskapet a och o i hälsosamma organisationer
När Ulla började i Farsta 2007 var andelen sjukskrivna hög, 9,7 procent. Därför initierade hon projektet ”Friska medarbetare i Farsta”. En av de första saker Ulla gjorde var att ta in en konsult som pratade med cheferna för att ta reda på vad de behövde för att kunna göra ett bra jobb.
– Kartläggningen visade att de saknade kunskap inom en några ämnen och var osäkra inom en del områden.
Nästa steg var att ta fram ett antal ledord för ledarskapet i Farsta stadsdel. Cheferna skulle vara: Mål- och resultatorienterade, inspirerande och engagerande, utvecklingsinriktade och öppna, sociala och kommunikativa, och modiga. Utifrån dessa ord specialsyddes en ledarskapsutbildning som skulle fokusera på:
- Kommunikation och bemötande
- Hälsofrämjande ledarskap
- Coachande ledarskap
Först fick alla enhetschefer, som har det strategiska ansvaret, gå kurs i 12 dagar. Därefter fick alla operativa chefer gå en sexdagars kortversion av utbildningen.
– Mitt jobb är att inspirera och hjälpa mina chefer så att de kan göra det som enligt min vision är ett gott ledarskap. Men jag måste också ge dem redskap så att de kan omvandla visionen till praktik.
Höga krav ger känsla av kompetens
Att Ulla lyckats nå ut med sin vision om ett hälsosamt ledarskap råder det inga tvivel om. Tre år efter att hon initierat satsningen ”Frisk medarbetare i Farsta” hade sjukskrivningssiffrorna sjunkit till 5,9 procent. Ursprungligen omfattade projektet 113 långtidsärenden. 2011 hade 88 av dem återgått i arbete. Nedgången i antal sjukskrivna sammanfaller med de ändrade sjukskrivningsreglerna, men samtal med Ullas medarbetare förstärker bilden av en hälsosam chef.
Kunna hantera svåra samtal viktigt
Kristina Svärling började arbeta i Farsta 2004 som enhetschef inom socialtjänsten på och var därmed en av de som fick gå ledarskapsutbildningen. För drygt 2 år sedan började hon jobba som utvecklingsstrateg.
– Utbildningen var riktigt bra, dessutom fyller Ulla på kunskap utifrån behov när det behövs. Till exempel genom handledning. Jag tycker att hon verkligen har skapat möjligheter till utveckling.
Att det blivit skillnad sedan Ulla började beror inte på att hon gör något unikt, utan att hon lyckats tänka ihop alla delar, tycker Kristina. Framgången kan kanske delvis förklaras utifrån Ullas stora kunskap om verksamheten. En självklarhet kanske, men Kristina menar att Ulla sticker ut jämfört med andra chefer hon haft tidigare.
– Hon är jätteintresserad och nyfiken när hon är ute och hon gör många besök varje år. Hon vet vad folk heter och vad de gör.
Mindre stuprörstänk och mer helhetssyn
Sedan Ulla tog över ledarskapet är att det blivit mindre stuprörstänk och mer helhetssyn.
– Innan hon kom kände jag inga andra enhetschefer, jag skulle inte ha vetat vilka de var om jag mött dem ute. Nu har enhetscheferna en grupp som är ganska tajt. De använder varandra som bollplank. Kristina tycker också att Ulla har skruvat upp kraven på cheferna, fast på ett positivt sätt. Det tycker hon har lett till att cheferna känner sig mer kompetenta.
– Ulla är otroligt smart och snabb. Hon förväntar sig att man ska göra det man ska och hon ger sina chefer förtroende. Men hon är hård också. Lever man inte upp till kraven får man göra en handlingsplan för att åtgärda det.
Enligt Per-Ove Mattson, chef för individ och familjeomsorg samt funktionsnedsättningar i Farsta, är framgångsfaktorerna bakom Ullas ledarskap att hon är så engagerad och energisk.
– Hon är väldigt pådrivande, men också stöttande. Hon ger både feedback och återkoppling. Sen är hon personlig och har det klassiska, hon ser och bekräftar de hon jobbar med.
Men hur har Ulla blivit en så bra ledare? 1981 blev hon chef för första gången, budgetchef i skolförvaltningen i Stockholms stad.
– Jag blev tillfrågad därför att jag visat att jag ville vara med och påverka.
Hon fick gå sin första kurs i ledarskap. Efter det har det följt flera olika typer av utbildningar, med innehåll som har svängt lika mycket som trenderna i ledarskapet. Men a och o är ett grundläggande intresse för människor och att våra medborgare ska erbjudas en god verksamhet, menar hon.
– Tycker du inte om socialt samspel kan du inte ha ett sådant här jobb. Mötet med människan är ju jätteviktigt.
Man måste ha mod också, menar hon. Styrka att våga visa att man är chef och ledare. På frågan om hon har det skrattar hon återigen. Ödmjukhet tycks vara ett honnörsord, även om hon själv inte beskriver det så.
– Jag menar att jag som chef behöver försöka förstå människor, hur de mår om jag ska kunna leda på ett bra sätt. Hon menar att det har skett en förändring sedan hon blev chef för 31 år sedan. Då var det inte alls självklart.
– Men här i Farsta är alla överens om att man även behöver bry sig om det personliga.
Bra ledarskap bygger på samarbete
På frågan om hon har några ledarförebilder nämner hon två chefer hon haft tidigare.
– En av dem var väldigt bra på att se varje individ. Han sa att det är viktigt att möta människor utifrån deras situation. En annan chef sa att jag aldrig ska vara rädd för att vara nyfiken. Man måste våga fråga och visa att man är intresserad av verksamheten.
Själv blir Ulla lite jante när jag försöker få henne att berätta om vad hon själv tycker att hon gör bra.
– En person kan aldrig göra något själv, man måste vara ett team. Men jag kanske har lagt ribban. Sen har jag gett mina medarbetare kunskap och råg i ryggen. Det är så jag skulle sammanfatta det jag gjort för ledarskapet här.
Att Ulla fick utmärkelsen Hälsosam chef är en fjäder i hatten, inte bara för henne själv och kommunen utan för offentlig sektor som arbetsgivare. Ulla var den enda nominerade från den sektorn och hon är stolt över att kunna bidra till att visa att även den sektorn jobbar på ett modernt och hälsofrämjande sätt.
– Tyvärr har vi massmedia emot oss, eftersom man oftast vill lyfta det som inte fungerar. Men det finns så otroligt många duktiga medarbetare i staden. Jag vill verkligen lyfta fram och visa vad de gör för våra medborgare.