Vi lever i en orolig tid. Pandemin, krig och andra samhällskriser har avlöst varandra de senaste åren. Hur tar ni höjd för kriser i er organisation? Och vilken sorts kris organiserar ni er för? Ta del av ett par goda råd från forskarna.
– Vi antar att vi kan använda erfarenheter från tidigare kriser. Men det kan vi inte alltid.
Det säger Markus Hällgren, professor i företagsekonomi. Han var en av föreläsarna under en heldag om krisforskning, som arrangerades av Afa Försäkring.
Markus Hällgren delar in kriser i korta, långa och eviga. En terrorhandling är en kort kris. Pandemin var en lång kris. Klimatkrisen är exempel på en evig kris.
Tre olika kriser – tre olika sätt att leda. Men vi tenderar att organisera oss för den korta krisen.
Tillit viktigt vid kriser
Vid korta kriser blir ledningsgruppen ofta mindre. Medarbetarna kan behöva tydliga direktiv, och kommunikationen från ledningen kan minska osäkerheten. Medarbetarna känner då tillit till ledningen.
Vid långa kriser behöver ledarskapet delegeras för att man ska kunna anpassa det till olika situationer som uppstår under krisen. Kommunikationen ändrar karaktär, från ”Det här ska ni göra” till ”Så här kan ni förstå problematiken”. Tilliten handlar nu mer om att ledarskapet litar på sina medarbetare.
Vid eviga kriser behöver krisledarskapet bäddas in i det vanliga ledarskapet. Kommunikationen hjälper till att säga: ”Det här är den nya verkligheten, och så här kan ni göra nu utifrån den”. Organisationen brukar då behöva förändra sina strukturer.
En kris inte alltid oväntad
Att lära sig av en kris är viktigt – men det är också lite farligt. Alla kriser är olika, menar Fredrik NG Andersson, nationalekonom.
Han definierar en kris som en mer eller mindre oväntad händelse. Det har en amerikansk matematiker, Nassim Taleb, skrivit om i sin bok Den svarta svanen.
En vit svan har vi god förståelse för.
– Det finns bara vita svanar, tänker vi. Vi har tid att sitta ner och diskutera innan vi fattar beslut. Vi vet vad som brukar fungera.
En grå svan, det är saker som är lite ovanliga, men i princip tänkbara i förväg. Men vi underskattar ofta konsekvenserna av de händelserna när de inträffar.
Den svarta svanen är en oväntad händelse utanför våra etablerade modeller. Det är händelser som i efterhand kan framstå som omvälvande.
– Målet är att göra svarta svanar grå, och grå svanar vita, säger Fredrik NG Andersson.
Anders Tegnell: “Vi visste vad som skulle hända”
För de flesta arbetsplatser var pandemin en svart svan. För Folkhälsomyndigheten var den grå, menar han.
Men det håller inte myndighetens dåvarande statsepidemiolog Anders Tegnell med om, när det är hans tur att gå upp på scenen.
– För oss var pandemin en vit svan, säger Anders Tegnell. Vi visste vad som skulle hända, för det har inträffat flera pandemier bara under det senaste århundradet. Och vi visste vad som skulle fungera, också efter lärdom från dem: att be folk träffa varandra mindre.
Tre tankefällor
Hur ska man då försäkra sig om att ledningen i en organisation tar rätt beslut i en kris? Det finns ett par knep som underlättar, menar Nurit Nobel, forskare i bland annat beslutfattande under risk och osäkerhet.
Det finns tre tankefällor som lätt förstärks vid kriser, menar hon:
1. ”Det jag ser framför mig känns som mest sant.”
– Med det menas att det jag känner till, som är lätt att minnas, framstår som mer sant.
2. Förlustaversion: Vi blir mer rädda för att förlora något, än motiverade att vinna något.
– Det här kan göra att vi inte handlar alls. Vi är rädda att det ska gå fel, och för att agera för snabbt.
3. Affekt: Känslan blir ett bevis.
– Då vill man undvika den känslan framöver. Efter 9/11 blev det till exempel vanligare i USA att folk körde bil långa sträckor, av rädsla för att något skulle hända med flyget. Det resulterade i fler trafikolyckor.
Två system för att fatta beslut
Vi har alla två system för beslutsfattande inom oss, menar Nurit Nobel. Ett system för snabba automatiska beslut, som bygger på omedvetna antaganden, och ett system för mer faktabaserade och rationella beslut.
I kriser tenderar vi att använda system nummer ett mer.
– Det kan vara praktiskt. Men det kan också leda oss vilse. När vi hamnar i system nummer ett överförenklar vi och tappar nyanser.
System nummer två fungerar bättre för beslutsfattande i kris. För att tvinga oss att använda system två behöver vi ställa system ett på paus, och använda oss av tre grundläggande frågor:
- Vad vet vi?
- Vad tror vi?
- Vad behöver vi veta?
Osäkerhet bra vid kriser
Vi kan också använda oss av en metod som kallas pre-mortem.
– Tänk så här: Om vi står här om två veckor och det inte gått bra – vad ligger bakom det i så fall? Vad antog vi som visade oss fel väg? Var fanns varningssignalerna? Vilka i rummet borde vi ha lyssnat på?
Osäkerhet, invändningar och tvekan är alltså bra egenskaper i en kris. De gör oss alla en tjänst. Och hon skickar med ett råd till oss alla inför kriser: Auktoriteter brukar då säga åt oss vad vi ska göra. Men det är inte säkert att vi ska lyda.
– Vi vill tro att vi agerar rationellt även i en kris. Men vi är mer mänskliga än vi tror, mer känslostyrda och mer påverkbara från andra. Det är inget att skämmas för. Men då behöver vi bygga system för beslutsfattande som fungerar även i kris.
Kartlägg er handlingsberedskap
Är ni förberedda för en kris i er organisation?
Kartlägg er handlingsberedskap – ta hjälp av Säkerhetsdialogen.
Här hittar du bland annat
