Nya arbetsmetoder i vården har större chans att slå igenom då chefer stöttar, motiverar och engagerar medarbetarna. Forskare har nu tagit fram ett program som stödjer chefer i ledarskapet vid förändringsarbete.
Inom hälso- och sjukvården brukar förändringarna dugga tätt. För patienterna har det stor betydelse att till exempel kunskap om nya behandlingsmetoder slår igenom.
Samtidigt påverkar ständiga förändringar arbetsmiljön. Införandet av nya arbetsmetoder kan stressa både medarbetarna och chefer. Dessutom visar både forskning och erfarenhet att det är svårt att ändra människors beteende.
Omkring två tredjedelar av alla förändringsinsatser misslyckas faktiskt. De leder inte till den avsedda förändringen.
Det berättar organisationspsykologen Anne Richter. Hon är forskare vid Karolinska institutet och arbetar även praktiskt med implementering vid Centrum för epidemiologi och samhällsmedicin inom Stockholms läns landsting.
Tillsammans med några kollegor har hon studerat ledarskap och implementering – det vill säga införande av förändringar – i vården.
Chefer behöver få möjlighet att träna på hur de genomför förändringar. De känner sig ofta ensamma och vet inte hur de ska göra för att en implementering ska landa bra i organisationen, menar Anne Richter.
Vad gjorde ni?
– Vi har utvecklat en kurs, ett metodstöd, för chefer inom vården som ska implementera en förändring. Metoden kan användas på olika typer av arbetsplatser, där man ska göra någonting på ett annorlunda sätt än tidigare.
– Vi utgick från forskning om psykologi, pedagogik och implementering, och hade ett nära samarbete med chefer inom hälso- och sjukvården.
Hur gick det till?
– Ett sextiotal chefer har bland annat deltagit i fem halvdagars workshoppar. Där arbetade de med verkliga implementeringar, som de hade med sig från sin egen verksamhet.
– Vi utgick från vad de upplevde att de behövde – och det är inte mer teoretisk kunskap. De behöver vägledning i hur de konkret ska göra i sitt ledarskap. Mellan träffarna fick de träna med ”hemuppgifter” på sina arbetsplatser. De lärde sig mycket av att diskutera och höra hur de andra cheferna gjorde. De fick också individuell feedback på sitt ledarskap.
Vad kom ni fram till?
– En viktig slutsats är att implementering är en komplicerad process. Det räcker inte att skicka ut ett mejl om att ”nu ska vi göra så här”. Det är ungefär steg noll av femtio.
– I annan forskning har man sett att det som kallas utvecklande, eller transformativt, ledarskap är lite mer effektivt vid implementering. Det betyder att chefen engagerar, motiverar och inspirerar medarbetarna.
– Cheferna rapporterade att de hade ökat sina kunskaper. Före insatsen gjorde vi enkäter med både dem och deras medarbetare. Både chefer och medarbetare tyckte att det hade skett en viss förändring kring ledarskapet efter kursen.
Kan du ge några råd utifrån vad ni sett?
– Det är viktigt att sätta in förändringen i ett större perspektiv, så att medarbetarna förstår varför de ska ändra sitt arbetssätt, trots att det är jobbigt. Chefen behöver förankra förändringen i ett större organisatoriskt mål. Det kan till exempel vara att patienterna ska må bra, som ju är superviktigt för medarbetarna.
– Det har betydelse för implementeringen att chefen är tydlig och sätter ramarna. Det behövs en kombination av utvecklande ledarskap och tydlighet, så att medarbetarna vet vad som ska göras, varför och hur de själva kan bidra.
– Chefen ska också vara en förebild, och delta i förändringen som ett gott exempel.