Anna-Carin Fagerlind Ståhl sitter i ett träd och ler in i kameran.

Anna-Carin Fagerlind Ståhl ser stora skillnader mellan hur man definierar lean och hur man praktiserar metoden. Det är mindre filosofi – och mer enskilda verktyg.

Foto: Anna Nilsen

Så kan lean förbättra och försämra arbetsmiljön

En del leanverktyg kan leda till mindre handlingsutrymme och mer ensidigt arbete. Andra kan främja delaktighet och inflytande. Det är inte svart eller vitt! Detta framgår i en skrift från Arbetsmiljöverket, som ställer samman kunskap om lean-metoden och arbetsmiljön.

Lean produktion är en lednings- och rationaliseringsmetod med ursprung i japanska biltillverkaren Toyota. Den har fått stort genomslag inom vård och omsorg, men också inom många andra typer av verksamheter i kommuner och landsting.

AV-rapport om lean och arbetsmiljöDet finns vitt skilda åsikter bland anställda som kommit i kontakt med lean, allt från stor entusiasm till häftig kritik. Detta har en mycket enkel förklaring. Lean kan i praktiken fungera och se ut lite hur som helst, beroende på vilka leanverktyg man använder, hur man inför metoden, och hur man följer upp den. I vilket skede av att en ”lean-resa” man befinner sig påverkar också.

Forskarna Anna-Carin Fagerlind Ståhl och Kerstin Ekberg, Institutionen för medicin och hälsa vid Linköpings universitet, har för Arbetsmiljöverket tagit fram skriften ”Konsekvenser av lean produktion för arbetsmiljö och hälsa”. Den bygger på ett stort antal större och mindre forskningsrapporter, från Sverige och från andra länder. Och rapporterna beskriver lean inom alla slags verksamheter.

Skriften ingår i Arbetsmiljöverkets serie med ett 30-tal kunskapssammanställningar som kommit sedan 2010, i alla tänkbara ämnen.

Mindre filosofi och mer metoder

De mest hängivna förespråkarna för Lean har hela tiden kämpat för att man måste anamma hela den leanfilosofi som amerikanska forskare och konsulter har formulerat, med Toyotas produktionsprinciper som grund.

– Men lean har i praktiken en annan innebörd idag, slår Anna-Carin Fagerlind Ståhl fast. Det är lösare – mindre filosofi och mer metoder. Det går också att se skillnader mellan hur man definierar lean och hur man praktiserar det.

Hon berättar att det i Skandinavien, på många arbetsplatser, har vuxit fram en egen version av lean, utifrån traditioner med medbestämmande, lärande och delaktighet.

Exakt hur det faktiskt ser ut är mycket svårt att säga, eftersom det finns väldigt lite forskning som har följt satsningar på lean under en längre tid, och på många arbetsplatser samtidigt. Ofta har forskare studerat hur man på en arbetsplats har infört lean, och använt det under en tid.

För den som i sitt arbetsmiljöarbete vill riskbedöma lean, är det inte så viktigt hur vanligt eller ovanligt det är med olika faror och möjligheter. Det räcker ju med att man vet att forskarna har sett att farorna och möjligheterna finns, för att få ett underlag för hur man ska förebygga risker och främja friskfaktorer. Det ger också ett underlag för om man överhuvudtaget ska välja att satsa på Lean – det finns ju förvisso också andra metoder för att utveckla och förbättra en verksamhet.

ett underlag för hur man ska förebygga risker och främja friskfaktorer

Hjälpa och stjälpa

Anna-Carin Fagerlind Ståhl konstaterar att det finns mönster som återkommer i flera forskningsartiklar. En del leanverktyg har oftare samband med negativa följder för hälsa och arbetsmiljö. Och tvärtom: det finns andra leanverktyg som enligt forskarstudierna ofta leder till mer engagemang, arbetstillfredsställelse och annat.

Ett exempel: Verktyget ”5S” handlar om något så grundläggande som ”ordning och reda”. Detta kan minska risker för att skada sig, framförallt i den fysiska arbetsmiljön.

Leanverktygen ”Ständiga förbättringar” (Kaizen på japanska) och ”Värdesflödesanalys” går ut på att anställda får arbeta tillsammans, i lag över yrkes- och enhetsgränser, med att identifiera olika slag av problem i arbetsförloppet och hitta sätt att lösa dem. Det finns många rapporter som pekar på att detta har gett anställda bättre möjligheter till delaktighet, lärande och utveckling. Det är dock inte något unikt för lean, olika former för förbättringsarbete förekom ju långt före lean på svenska arbetsplatser, och det finns andra metoder. Men med leanverktygen har chefer och anställda på många håll tagit nya tag, och fått praktiska hjälpmedel.

Det är inte alltid helt självklart positivt. När man har genomfört satsningar på ”Ständiga förbättringar” och ”Värdesflödesanalys” på arbetsplatser med högt arbetstryck, och utan extra resurser, har dessa aktiviteter ökat arbetsbelastningen och stressen, på kort sikt.

Variation och handlingsutrymme kan minska

Tre andra delar av Lean är mer riskabla, kanske i synnerhet för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön:

  • Just-in-time – minskad lagerhållning, leveranser precis när man behöver olika slag av produkter.
  • Åtgärder för att minska slöseri och ”onödig” tidsåtgång.
  • Standardisering av arbetsuppgifter.

De två första punkterna kan innebära att tidspressen ökar. Men om man kan minska tidsåtgång som verkligen är onödig, kan det förstås minska pressen.

När det gäller standardiserade arbetssätt konstaterar Anna-Carin Fagerlind Ståhl att det finns en risk för att detta minskar variationen i arbetsuppgifter, beslutsutrymme i det egna arbetet och självständighet. De anställda kan uppleva att de inte får möjlighet att använda sina färdigheter på samma sätt som tidigare.

Stöd och uthållighet

Anna-Carin Fagerlind Ståhl beskriver i kunskapsöversikten hur det finns flera svenska rapporter från lean i vården, som redovisar goda resultat – men också motsatsen. Hon betonar att rapporterna är baserade på ganska få anställda. Men de säger ändå något om att det är möjligt få arbetsmiljövinster av lean, men att dessa är långtifrån självklara.

Det är inte bara själva verktygen i sig som innebär risker och möjligheter, understryker hon:

– Det beror också på hur det från början ser ut i verksamheten. Finns det höga krav – och hur ser det ut med resurserna?

Det finns exempel på att man startar leanprojekt utan att det finns tillräckligt med stöd och resurser från ledningen. Ett särskilt problem är att det ibland saknas uthållighet, så att arbetet i värsta fall rinner ut i sanden. Många kan då uppleva det som att ansträngningarna har varit förgäves.

Fem saker att tänka på

Forskarna avslutar skriften med några reflektioner om vad man kan tänka på i det systematiska arbetsmiljöarbetet, om man ska införa leanmetoden. Detta går att summera i fem punkter:

  1. Lean handlar från början om att styra produktion och då är det verksamheten och organisationen som står i fokus – inte individen. Se till att det finns ett kompletterande perspektiv som inkluderar de anställdas arbetsmiljö och hälsa!
  2. Finns det ett ledarskap som är inriktat också på att förbättra arbetsmiljön, och inte bara på kortsiktig effektivitet och kostnadsbesparing? Har ledningen en vilja att anpassa hur man inför lean, utifrån risker och möjligheter i arbetsmiljön?
  3. Analysera vilka krav och resurser som finns från början! Hur påverkar den form av lean, som man vill använda sig av på arbetsplatsen, dessa krav och resurser – för olika grupper i verksamheten?
  4. Involvera de anställda och informera om risker och resurser i arbetsmiljön, kopplat till användning av lean!
  5. När man inför lean kommer inte förbättringar av arbetsmiljön automatiskt, som en biprodukt. Se till att ha en förutsättningslös och nyanserad inställning, för att kunna förebygga risker och genomföra objektiva utvärderingar!

Inlägg taggat med:

Text: Mats Utbult, 04 maj 2016