”Ni chefer förändrar, vi jobbar på”. Tidigare kunde förändringsarbete ofta uppfattas så på rehabiliteringsmedicinska avdelningen vid Södra Älvsborgs sjukhus. Numera deltar alla, tack vare enkla rutiner för att lämna förslag och tydliga strukturer för att genomföra dem.
Margaretha Costinger, vårdenhetschef, bläddrar i en av de pärmar där alla förbättringsförslag som genomförts de senaste 2,5 åren arkiveras. Totalt handlar det om 250 förbättringar, av både smått och stort: Att byta ut skrivbordet på expeditionen, som var för långt och gjorde att dörren inte gick att stänga. Eller att införa korta dagliga avstämningar kring patienterna där alla yrkeskategorier är med, för att få bättre gemensam överblick.
– Jag har aldrig varit med om ett förändringsarbete som har varit så effektivt, vare sig när jag jobbat som sjuksköterska eller chef, säger Margaretha Costinger.
– När förändringsarbete fungerar så här bra så ger det energi, snarare än att det tar. Även om det fortfarande är strul så känns det positivt när vi får ordning på det, säger Eva Händén, undersköterska och skyddsombud.
Strullappar viktiga
På den stora whiteboardtavlan i personalrummet på avdelningen hänger en plastficka med blanketter för att lämna förslag, till vardags kallade strullappar. Där uppmanas man att ange vad problemet består av, vad man ser som orsaken och vilken förändring man vill se.
Så fort någon lämnat in en strullapp ser chefen Margaretha Costinger till att den tas upp på ett av avdelningens morgonmöten. Där beslutar personalgruppen gemensamt hur förslaget ska hanteras och placerar lappen i något av fälten på tavlan.
Handlar det om en mindre förändring som alla kan enas om på stående fot sätts lappen under rubriken På direkten. Då återstår bara att informera om beslutet på några morgonmöten i följd, tills all personal säkert har nåtts.
Gäller det en mer omfattande förändring inleds en arbetsgång som medför att lappen vandrar runt på tavlan – exempelvis via fälten Planera, Göra, Agera/lär, Utvärdera – tills förslaget är genomfört och utvärderat.
– Den stora skillnaden nu är att det går mycket fortare att förändra något. Det snackas inte bara, säger Hanna Hermansson, undersköterska.
Testar först, utvärderar sedan
Grundinställningen är att alla förslag ska testas. På så sätt slipper personalgruppen fastna i utdragna spekulationer kring om något kommer funka eller inte.
– Istället för att se en massa hinder så prövar vi. Sedan utvärderar vi, och gör om ifall det inte blev bra, säger Hanna Hermansson.
Under rubriken ”Göra” sitter just nu en instruktion om en ny telefonrutin. Tidigare har alla samtal gått rakt in till avdelningen, till en bärbar telefon som skickas runt mellan personalen. Att ta emot alla samtal och leta upp rätt person har tagit mycket energi, inte minst under de mest stressiga morgontimmarna.
Nu ska en ny rutin testas, efter förslag från en sjuksköterska: Framöver ska sekreteraren ta emot och sortera samtalen, där bara de som verkligen behöver prata med någon på avdelningen ska kopplas vidare dit.
Eftersom förändringen berör många och kräver resurser i form av arbetstid för sekreteraren har det denna gång tagit över en månad från idé till genomförande.
– För oss är det lång tid, konstaterar Hanna Hermansson.
Rivstart för arbetet
Det nya sättet att arbeta med förändringar kom igång i början av 2014. Margaretha Costinger hade försökt införa den Lean-inspirerade modellen redan tidigare. Men det tog riktig fart först i samband med den femdagars workshop i högintensivt förbättringsarbete som avdelningen genomförde i april 2014, under ledning av sjukhusets utvecklingsstab.
Representanter från alla yrkeskategorier på avdelningen deltog, liksom sjukhusledningen. Under workshopdagarna varvades korta teoripass med praktiskt arbete i smågrupper. Bland annat gjorde deltagarna intervjuer med patienter som låg inlagda på avdelningen, för att få deras perspektiv på hur vardagen och vården på avdelningen fungerar.
Under workshopens första halva samlade deltagarna in förbättringsförslag på postit-lappar, både sina egna, patienternas och från medarbetare som inte själva deltog. Det blev totalt 120 lappar, som gruppen sedan prioriterade så att de som bedömdes ha störst effekt för patienterna placerades högst.
Därefter var det dags att börja jobba med förändringarna, redan under workshopen.
– Tack vare att avdelningschefen och sjukhusledningen var med såg man så mycket möjligheter. Det blev inte som det brukar – att nu ska det upp dit, och sedan vidare i det steget. Vi hade verkligen mandat att förändra, där och då, säger Hanna Hermansson.
Under workshopen tog personalen även fram en struktur för sitt framtida förbättringsarbete. Målet var att göra förändringar till en del av vardagen, snarare än något som sköts vid sidan om, av en särskild grupp som bara träffas då och då.
Många bidrar med förslag
De nya rutinerna har snabbat upp förbättringsarbetet avsevärt, inte minst tack vare att personalen numera lämnar in så många förslag. Margaretha Costinger tror att flera faktorer har sporrat engagemanget: Tack vare den intensiva starten på arbetet gick det snabbt att se konkreta resultat, vilket inspirerade till att fortsätta. Och numera förväntas man inte nödvändigtvis vara den som driver en förändring, bara för att man kom med förslaget. Det sänker tröskeln.
Merparten av personalens förbättringsförslag handlar om att utveckla rutiner och arbetssätt, och kräver därmed inga extra pengar uppifrån.
Så länge det inte krävs investeringar har personalen stort handlingsutrymme att ta egna beslut.
– Klinikchefen uttryckte att det var lite svårt i början, att det är ett nytt sätt att tänka att släppa mandatet och lita på att vi har de bästa förslagen, säger Hanna Hermansson.
– Ja, det har blivit ett driv bland medarbetarna som nog ingen hade förväntat sig, säger Margaretha Costinger.
Whiteboard ger snabb översikt
Många av förändringarna har syftat till att få information och kommunikation att flyta bättre. Där har vård- och behandlingstavlan kommit att bli ett nav för arbetet på avdelningen. Det är en stor whiteboardtavla på hjul, med en rad för varje inlagd patient.
Syftet med tavlan är att alla yrkesgrupper ska kunna få en snabb överblick över patienterna de samarbetar kring. Undersköterskan Eva Händén berättar att hon och de andra i personalen brukar ta en titt på tavlan flera gånger per dag. Dokumentation som man har skyldighet att göra förs som vanligt in i datasystem. Men tavlan ger en lättillgänglig översikt med den viktigaste informationen om patienterna de vårdar, utan att man behöver klicka sig in och ut i flera olika system.
Ett annat sätt att skapa överblick är avstämningsmötena klockan åtta varje morgon. Då samlas representanter från alla yrkeskategorier i cirka fem minuter för att informera varandra om nya eller förändrade förutsättningar – nya patienter, sjukfrånvaro bland personalen, eventuella möten som hålls under dagen.
– Tidigare ringde vi mycket, till exempel för att meddela att en patient ska iväg på något eller är dålig. Då ska man ta sig till en telefon och sedan lyckas få tag i rätt person. Nu lämnar man istället all sådan info snabbt på åtta-mötet, säger Eva Händén.
Arbetssätt som sprider sig
Flera andra avdelningar på sjukhuset har följt efter och infört egna vård- och behandlingstavlor, utformade på det sätt som passar den egna verksamheten bäst. Sättet att jobba med förbättringslappar och förbättringstavlor sprider sig också. Inte bara till andra avdelningar, utan även uppåt i organisationen.
Om personalgruppen konstaterar att ett problem inte kan lösas på avdelningsnivå tar Margaretha Costinger nämligen med sig strullappen vidare.
– När vi började med våra tavlor hade inte klinikledningen någon tavla. Men de såg att de var tvungna att göra en, eftersom det kom lappar till dem. Kan inte de lösa problemet går lapparna vidare till sjukhusledningen, som också har en förbättringstavla.
