Städenhet i Piteå som är finalist till Suntarbetslivspriset 2014.

I Piteå bildade städarna och deras chefer en självständig resultatenhet, för att med delaktighet och inflytande få alla att må bättre och sänka sjukskrivningstalen. Fem år senare är arbetsplatsen en av tre finalister till Suntarbetslivspriset.

Foto: Mats Utbult

Städarna i Piteå friskare av att få bestämma mer själva

Deltagare på en arbetsplatsträff vid Piteå städenhet berättar i ett grupparbete om vad som hänt sedan man kastade loss 2009: ”Vi kan och får göra mer. Bättre ekonomi och mer medbestämmande och självbestämmande. Vi tar själva beslut med kunden. Vi hjälps åt mellan grupperna.”

De cirka 100 städarna och deras chefer bildade en självständig resultatenhet, för att med delaktighet och inflytande få alla att må bättre och sänka sjukskrivningstalen. Det fungerade. Fem år senare är arbetsplatsen en av tre finalister till Suntarbetslivspriset.

– Målet med att jobba som vi gör är att värna om de anställdas hälsa, så att var och en ska kunna jobba fram till pensionen. Ingen ska behöva sluta tidigare, som det ofta är i städjobb, säger Margareta Lundgren, avdelningschef för städheten.

När tankarna om den här förändringen började spira, redan för 10 år sen hade de kommunens högsta sjuktal, runt 20 procent. Nu har man bland de lägsta, med fem procent.

En forskare som följt förändringen beskriver i sin doktorsavhandling vad andra kan lära av deras erfarenheter – se intervju med Therese Öhrling vid Luleå tekniska universitet.

Kortare beslutsvägar

På den månatliga arbetsplatsträff i Norra städområdet, som Suntarbetsliv gästar, är det utvärderande grupparbetet en av punkterna på dagordningen. Här är fler omdömen:

Inga mellanchefer, vi är närmare våra chefer.  
Korta beslutsvägar, med Personalråd (arbetsgrupper i olika frågor).
Ledningsgrupp (där städare är i majoritet).

Tryggt att vara egen, med egen kassakista, mindre prat om besparingar. 
Överskottet går till oss.
Vi har fått fler föreläsningar och studiebesök.

På arbetsplatsträffen pratar de också om riskbedömningar, ett försenat avtal om inköp av redskap och kemiska produkter, hållare för pappershanddukar, städarnas träningskort, koden till motorvärmarna, uppfräschning av enhetens nätplats, planer på efterlängtade maskininköp. Och så informerar facket och Ledningsgruppen.

Lokala fiffiga lösningar

Fem representanter för städarna, valda på tre år, sitter med i ledningsgruppen, som arbetar med utvecklingsfrågor och tar strategiska beslut, efter diskussioner på arbetsplatserna. Det är mycket sällan som inte alla i gruppen står bakom beslut. Ibland kan de bordlägga en fråga: ”vi parkerar den för att fundera och hinna prata ut”. Mötesprotokollen kan alla läsa på intranätet. I ett veckobrev berättar cheferna om allt som hänt och som är på gång, och i brevet kan alla anställda få med egna frågor, tips, upplysningar och hälsningar.

I Personalråd med representanter från varje område arbetar de med frågor som till exempel arbetskläder, nya lönekriterier, städplaner (beskrivningar av vad man ska göra i varje rum, hur ofta och med vilka städmetoder) och inventering av riskfaktorer (inför arbetet med riskanalyser).

Råden är oftast tillfälliga, från två träffar till några månaders arbete. Undantagen är två permanenta, ett för en årlig halvdag med form av friskvård och gemensam måltid, och ett för arbetsteknik, såväl utrustning som metoder.

Nio arbetsteknikombud har fått en särskild utbildning. I början satsade de på sådant som utbildning för alla i moppteknik. Men alltmer arbetar de med att söka upp och sprida lokala fiffiga lösningar, och råd från sjukgymnaster och ergonomer, exempelvis om hur man kan underlätta storstädning. På besöken på arbetsplatserna granskar de samtidigt städredskapen och påminner om ”gammal” kunskap som riskerar att falla i glömska: ”kom ihåg att…”, ”tänk på att…”. Deras besök är extra viktiga på ensamarbetsarbetsplatserna, där 20–25 procent av städarna jobbar.

– Vi tror att det fungerar bättre att det är arbetskamrater som gör det här, för vi chefer kan ju inte städningsarbetet på samma sätt som de, säger Elisabeth Caesar, en av två enhetschefer.

Jobbar mer långsiktigt

Alla anställda har möjlighet att ta mer eget ansvar i kontakten med kunderna, det vill säga de enheter i kommunen som de städar hos. Om kunderna har något som man vill förändra i uppdraget, har de som arbetar där stora befogenheter att besluta själva om förändringar av uppdraget.

– Det är klart att om det skulle vara ett hus till som ska städas behöver vi bli inblandade. Men är det inom ramen för omfattningen i överenskommelsen, så får de själva stuva om innehållet tillsammans med kunden, säger Margareta Lundgren.

Det har tagit lite olika lång tid för de anställda att ställa om sig till det nya arbetssättet och använda sig av sina befogenheter. Men nu är så gott som alla med på tåget, mer eller mindre.

– Vi får också acceptera att det finns folk som bara vill göra sitt jobb i städningen och inte mer, säger Margareta Lundgren.

Cheferna har avstått administrativ hjälp för att hålla kostnaderna nere, för att kunna öka bemanningen ute på arbetsplatserna vid behov, tex när snöslask och sand blir tungarbetad.

De anställda har också överlag blivit mer kostnadsmedvetna när de själva är med och bestämmer. Även om målet är att göra nollresultat, har resultatenheten gått med överskott – oftast från ett par tusen till 50 000 kronor, en gång med 300 000. Målet är dock att göra ett noll-resultat.

– Vi ville förfoga över hela vinsten, men då stötte vi på patrull. Vi fick bara igenom halva vinsten. Men vi får ta med oss den vinsten till kommande år och det gör att vi kan arbeta mer långsiktigt, säger Margareta Lundgren.

Margareta Lundgren och Elisabeth Ceasar, chefer på Piteå städenhet.Vinstpengarna använder man till en buffert för extra resurser när städarna på ett område behöver tillfällig förstärkning – och till att förbättra arbetsmiljön: allt från städmaskiner till att införa automatiska dörröppnare, bredda öppningarna, ta bort trösklar och förbättra belysningen.

– Vi har satsat mycket på utbildning och grupputveckling. Vi har faktiskt i flera år satsat mest på detta i hela kommunen, räknat per anställd, säger Elisabeth Caesar (till höger på bilden här bredvid).

Det handlar om mer och gedignare branschutbildning, fler föreläsningar per år (om allt från bemötande till högt blodtryck) och studieresor till andra kommuner, för att utbyta erfarenheter. Till branschmässor åker alla eller några stycken, beroende på avståndet, med olika bevakningsuppdrag (som städmaskiner, eller nya moppar med bättre ergonomi och rengöringseffekt).

Alla hjälper varandra

Den nya självständiga städenheten har inte heller saknat utmaningar. Men frånsett gnissel inom ett arbetslag, som ledde till att det blev upplöst och medlemmarna fick flytta isär, har kamratskapet i stort tvärtom ökat, hävdar Margareta Lundgren. Och det finns ett kamratskap inom hela enheten:

– Vi arbetar för en anda att alla hjälper varandra och det har vi i stort sett fått att fungera på alla arbetsplatser var för sig. Nästa steg är att få till stånd ömsesidig hjälp även mellan arbetslagen, säger Elisabeth Caesar.

De har också fått uppmärksamhet av positivt slag, på nationell nivå:

  • Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan har i kampanjen Företagshälsokollen lyft fram dem som inspiratörer (se en film på Youtube).
  • 2013 och 2014 utsåg organisationen Great place to work städenheten till en av Sveriges och Europas bästa arbetsplatser.

Teatersketch mot offerkofta

Ingenting är så bra att det inte kan bli bättre och cheferna vill gärna att de anställda engagerar sig ännu mer. Och efter några år är det lätt att ta alla förändringarna för givna och inte se och uppskatta det som är annorlunda här, jämfört med hur det är på andra håll.

När det någon gång har blivit ”lite gnälligt och surt” har de skämtsamt talat om ”offerkoftor” och ”dagens i–landsproblem”. En gång använde de sig till och med av teater för att få igång en diskussion om detta, med en sketch med vitsar om ”butterkaka” och ”surströmming”.

– Det blev bra mottaget! Många skrattade, men kunde känna igen sig, säger Elisabeth Caesar.

 

Fördjupning: Vägen till resultatenheten

Cheferna Margareta Lundgren och Elisabeth Ceasar, berättar här om den mer än tioåriga resan till där man är idag – en resa som krävt uthållighet och envishet.

– Vid årsskiftet 2003-04 genomförde kommunen en storsatsning på besparingar. Antalet anställda på städenheten minskade från 120 till 102. Samtidigt hade vår enhet kommunens högsta sjuktal, över 20 procent. Vi såg hur fler och fler var mer och mer sjuka, trots att vi hade satsat mycket på utbildning och maskiner, och friskvård på både fritid och arbetstid. Vi tänkte: antingen stannar vi kvar och gör något bra – eller så slutar vi och börjar sälja skor istället! Jo, det var faktiskt en skoaffär till salu, som vi allvarligt övervägde att köpa tillsammans.

– Men vi tog det som en utmaning att vända utvecklingen. Ihop med de anställda genomförde vi en gemensam hjärnstorm och började med omvärldsbevakning, där vi sökte efter arbetsplatser, som i motsats till oss hade höga frisktal. Vi åkte till Sundsvall energi och telefonistföretaget Tele 24 i Kalix, och frågade: ”Hur gör ni?”. Och vi ringde till andra arbetsplatser runt om i hela Sverige.

När de hade samlat ihop svaren såg de två återkommande faktorer: delaktighet och påverkansmöjlighet. Och de frågade sig hur de skulle kunna använda dessa erfarenheter i sitt arbete.

– I den organisation som fanns då var det svårt att förverkliga. Så vi gav oss ut på en ny omvärldsspaning.

Det fanns ett politiskt beslut om att städningen skulle vara kvar i kommunens regi. Men de fick höra talas om något som kallas intraprenad. Detta är ”verksamhet inom offentlig förvaltning som på uppdrag bedrivs självständigt av en grupp anställda, i stället för att läggas ut på entreprenad” (www.synonymer.se).

– Nu gjorde vi studiebesök i Umeå och Sundsvall. Facket stöttade och de anställda var jätteintresserade. Politikerna invände först mot att ordet intraprenad lät som ett första steg till avknoppning, och föreslog istället ordet ”resultatenhet”. Vi svarade att vi kan kalla det ”havregrynsgröt”, om det behövs!

– När vi i maj 2004 lämnade in ansökan var 99 av 100 anställda för, men främst bland förvaltningens tjänstemän mötte vi en tveksamhet. Vi måste skriva mer och mer om hur vi skulle jobba. Beslutet förhalades och förhalades. Vi gav nästan upp mellan varven.

– Det tog nästan fem år från ansökan fram tills att vi kunde börja i januari 2009. Då antog politikerna en affärsplan och vi skrev under ett gediget kontrakt, där det bland annat framgick att vi självklart tillämpar alla regler och lagar, om anställningstrygghet och allt annat. Vi fick först bara beviljat för en treårsperiod, men efter en utvärdering 2012 blev det förlängt tre år till.

Text: Mats Utbult, 30 september 2014

Senaste artiklar

Se stressen i tid – testa dig själv

Hur är det med den osunda stressen? Nu lanserar Suntarbetsliv verktyget Stress och balans där du kan göra ett test för upplevd stress. Genom att se symptomen i tid går…

Förskolan fick fart på sitt arbetsmiljöarbete

Mer vi-känsla, bättre bemötande och gladare prat. En förskola i Nacka kommun tog avstamp i Suntarbetslivs verktyg Vår arbetsmiljö och förbättrade samarbetet på arbetsplatsen. – Nu finns en större förståelse…

Områden

Tillsammans skapar vi en arbetsplats som får oss att må bra.

Var vill du börja?

Läs mer om SAM

SAM

Video

Verktyg

Vill du skapa en frisk arbetsplats? Våra verktyg är baserade på forskning och testade av kollegor till dig.

Här hittar du riktigt bra stöd på vägen!

Så gör andra

Hur jobbar andra med sin arbetsmiljö? Hämta tips och inspiration till din arbetsplats!

Video

Vad säger forskningen?

Allt fler forskare uppmärksammar arbetsmiljö som en framgångsfaktor för friska arbetsplatser. Här får du veta vad de kommit fram till.

Vilken ny kunskap kan ni använda?

Träningsklädd vinna ligger på yogamatta på gräsmatta med höstlöv, tema utmattningssyndrom. stress

9 myter om utmattningssyndrom

Varför blir vi utmattade och hur kommer vi tillbaka? I dag vet forskarna en hel del om utmattningssyndrom. Arbetsplatser behöver...