Sex av tio omorganisationer misslyckas. På ett Gilla Jobbet-seminarium 2012 förklarade forskaren Johnny Hellgren att detta beror på att ledningarna underskattar effekten av hur de anställda reagerar. Så hade det inte varit för människorna hade alla omorganisationer fungerat bra.
Vi tycker om förutsägbarhet, trygghet och kontinuitet. Inte minst när det gäller jobbet. Därför ogillar vi omorganisationer.
Johnny Hellgren, docent i arbets- och organisationspsykologi, på psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, förklarade på seminariet att ledningen, för att lyckas med en förändring, behöver kunna uppge en orsak till omorganisationen som medarbetarna kan acceptera. Dessutom är all form av osäkerhet negativ.
– Det värsta som finns är att tvingas leva i osäkerhet. Till och med ett negativt besked är bättre än att inte veta, säger Johnny Hellgren.
Mellancheferna ska göra jobbet och behöver därför allt stöd de kan få
Chefen behöver också hitta och engagera kulturbärarna i omorganisationen, det vill säga de som kan alla historier om verksamheten, som de gärna förmedlar på fikarasterna. Andra tips är att eliminera känslan av osäkerhet så fort som möjligt, ta tag i rykten och fylla dem med rätt information och att agera så rättvist som möjligt. Johnny Hellgren vill också lyfta fram mellanchefernas som sliter hårt i alla omorganisationer:
– Det är de som ska göra jobbet och behöver därför allt stöd de kan få.
Gemensamma målbilder underlättar
Hinder för att lyckas med en omorganisation är bland annat kulturskillnader mellan olika verksamheter som ska slås ihop och revirtänkande. Individer som motarbetar förändringen gör det också svårt att lyckas med en omorganisation. Dessutom har de inblandade ofta olika bilder av vad det är man ska åstadkomma.
Motståndet mot förändringar beror på en rädsla för förändringar. Dubbelarbete är en annan orsak. Det vanliga jobbet förväntas fortsätta som vanligt, samtidigt som man ska genomgå en stor omorganisation. Medarbetarna kan reagera genom att glömma möten och arbetsuppgifter eller låta bli att fatta beslut.
– Man ignorerar allt som strider mot den egna uppfattningen och hittar en syndabock, vilket ofta är chefen, säger Johnny Hellgren.
Trygghet ökar trivseln
I mitten av 90-talet deltog Johnny Hellgren i den så kallade KF-studien och de flesta resultat gäller ännu, menar han. Av 1 500 anställda på Kooperativa förbundet, blev 500 uppsagda och 200 lämnade organisationen som avtalspensionärer. Studien fokuserade på de 800 som var kvar.
– Vi upptäckte att ohälsotalen för dem som var kvar i organisationen var lika höga som hos de uppsagda och de som gick in i långtidsarbetslöshet.
En analys av 58 studier från 2002, som undersökte anställningsotrygghet, visar föga överraskande att arbetstrivseln minskar om arbetsotryggheten ökar. En studie från 2008 kom fram till samma resultat.
– Det finns flera orsaker, säger Johnny Hellgren.
– Om vi upplever att det psykologiska kontraktet bryts mår vi dåligt, det vill säga den osynliga överenskommelsen som baseras på ett förtroende mellan två parter.
Hälsan påverkas dessutom negativt om vi upplever att spelreglerna är orättvisa, när det gäller vilka som får behålla jobbet. I en studie undersökte Johnny Hellgren vad som hände vid en nedläggning av en läkemedelstillverkare.
– Det lustiga var att produktionen ökade när man bestämt sig för att lägga ner. En förklaring är att osäkerheten om vad som skulle hända var borta.