Annika Edwards
Att utveckla organisationens verksamheter genom att förändra strukturer, det är vad det här handlar om. Men för att kunna göra det måste man se till de egna förutsättningarna.
Vad är då strukturella förutsättningar?
Annika Härenstam
Ja, det är egentligen allting som är runt om individen som påverkar hur vi handlar. Allt ifrån vilket rum vi sitter i, vilken lagstiftning som reglerar den verksamhet vi bedriver. Vilka resurser vi har till vårt förfogande, vilket sammanhang du finns i. Vi påverkas hela tiden i vårt sätt att handla av strukturella förutsättningar.
Om man ska ta ett exempel från något helt annat område, från miljön. Så minns jag från 60-talet när ölburken kom. Det ölföretaget hade en reklam där det stod: ”Ett litet tips: gör ett hål i botten innan du slänger den i sjön så gör du ditt för miljön”. Ungefär så stod det. Det låter ju inte klokt idag, att man slängde ölburkar i sjön. Men det gjorde man, och det är ett exempel på hur ny kunskap ställde krav på lagstiftning. Sen ändrades ett helt folks beteenden.
Det kan gå ganska fort om man ändrar de strukturella förutsättningarna, så kan människor bete sig på ett nytt sätt.
Annika Edwards
Är det tvärtom också, att strukturer formas av individens beteende?
Annika Härenstam
Ja, det är tanken att vi ska skapa sådana strukturer, så att det goda handlandet gynnas. Att vi gör rätt saker på ett effektivt sätt. Det finns ett exempel, jag tänker på, det var en chef som bytte chefsområde. Hon kom från ett omsorgsområde där hon var van vid att om det var problem och man försökte nå någon ansvarig högre upp så sa de: ”Du får göra så gott du kan, du vet ju lagd budget ligger, du får prioritera om. Ni är så duktiga, ni kan säkert fixa det”. Det var ett ganska typiskt svar från en högre chef där det inte fungerade särskilt bra.
Så bytte hon och blev istället chef för en teknisk förvaltning. Bara efter en vecka började hon ta kontakt med högre chefer och med politiker, för det gjorde alla andra. Och vi frågade varför: ”Det har jag inte tänkt på. Det gör ju alla andra”. Så där var det självklart att politiker och högre chefer var delaktiga att göra prioriteringar där resurser inte räcker. Man fick skjuta på kanske ett vägbygge. Alltså det var inte lägsta chefsnivåns ansvar längre, utan man delar på ett ansvar, därför att man var tvungen att prioritera om.
Annika Edwards
Men om man vill åstadkomma en beteendeförändring då, hur ska man ta sig an strukturerna?
Annika Härenstam
Först måste man få syn på strukturerna. Vad har vi för arenor för att diskutera både verksamhet och budget? Eller är det så att man pratar om budget med vissa chefer, om verksamhet med andra, så kommer medarbetarna med ett tredje.
De här sakerna hänger ihop. Vad pratar vi om på våra möten? Hur många ska jag ha kontakt med som chef? Har jag det stöd jag behöver som chef? Alltså chefen själv kan börja ställa de här frågorna, men det viktiga är att man från ledningsgruppen förstår att man faktiskt skapar förutsättningar för sina chefer.
Annika Edwards
Vilka är de viktigaste förutsättningarna? Att det finns en kommunikation mellan olika nivåer, och olika funktioner. Att man faktiskt förstår den verksamhet man är chef över, om man är högre chefsnivåer, och inte tror att man kan komma med en standardlösning med ett nytt organisationskoncept. För då kanske man skapar nya strukturer som inte alls passar just den här förutsättningen. Varje organisation är unik, med sina problem, sina möjligheter och utmaningar.
Man måste rusta organisationen på ett sätt så att den passar just den här verksamheten. Det kanske är ganska bra, det kanske är små saker vi behöver justera. För det här med stora organisationsförändringar det tar väldigt mycket kraft och energi. Människor, både chefer och medarbetare, de vill inget annat än att göra sitt bästa för verksamheten och brukarna. En organisationsförändring kan faktiskt störa också. Börja ta reda på: ger vi de rätta förutsättningarna?
