Hur ska organisationen se ut för att chefen ska kunna vara en bra chef? Den frågan ställde Chefios för mer än tio år sedan och den är lika aktuell idag, konstaterade forskare under Afa försäkrings FoU-dag nyligen.
Bra chefer är ofta lika med bra prestationer och bra psykisk hälsa för medarbetarna. Dåliga chefer är på samma sätt lika med stress och psykisk ohälsa. Det är inga nyheter. Men vad sägs om att 36 procent av den svenska arbetsstyrkan arbetar under ett destruktivt ledarskap?
Det får svåra konsekvenser för medarbetare och verksamheter, enligt Susanne Tafvelin, psykolog och docent vid institutionen för psykologi Umeå Universitet, som i sin forskning kommit fram till den siffran.
– En destruktiv chef påverkar hela arbetsplatsen. Det leder bland annat till psykisk ohälsa, till sämre prestationer och till att människor säger upp sig, berättar hon.
Aktivt eller passivt
Hittills har forskningen om destruktivt ledarskap fokuserat på individer. Susanne Tafvelin har istället undersökt på vilka sätt personliga egenskaper respektive organisatoriska förutsättningar har betydelse för destruktivt ledarskap.
Det visar sig ha mycket att göra med på vilket sätt chefen är destruktiv. Rågången går mellan aktivt eller passivt. Det kan beskrivas så här:
Aktivt destruktivt ledarskap:
- arrogant och orättvis
- hot, bestraffningar och överkrav
- ego-inriktad, falsk
Passivt destruktivt ledarskap:
- passiv, feg
- osäker, otydlig, rörig
Susanne Tafvelins forskning visar att passivt destruktivt ledarskap är den form av destruktivt ledarskap som är vanligast, med en förekomst på 20 procent. Det är också den formen som starkast påverkas av chefens organisatoriska förutsättningar. Särskilt när arbetsbelastningen är hög, och när mandatet är otydligt, ökar risken för passivt destruktivt ledarskap.
Chefios håller än
Därmed finns det hopp. På Afa-försäkrings FoU-dag nyligen pekade Susanne Tafvelin tillsammans med ett gäng andra forskare ut riktningen för hur chefer får bra förutsättningar för arbetsmiljön och hälsan – man jobbar med de organisatoriska faktorerna. ”Hållbart ledarskap i en föränderlig tid” var temat.
Webbinariet tog avstamp i Chefios-forskningen som genomfördes mellan 2008 och 2013. Det visade sig snart att den står sig än idag.
– Ofta tittar man på chefer som del av medarbetares arbetsmiljö. Men det finns påtagligt lite forskning om chefernas egen arbetsmiljö och deras villkor. Hur har de det själva? Chefios tog ett ovanligt grepp, och det fick stor uppmärksamhet.
Det konstaterar Lisa Björk, doktor i arbetsvetenskap och forskare vid Institutet för stressmedicin, Västra Götalandsregionen.
Komplexa arbetsdagar
I Chefios kom man fram till att första linjens chefer i kommunerna har oerhört komplexa arbetsdagar, med många olika arbetsuppgifter på både strategisk och operativ nivå. Det visade sig också vara stor skillnad i förutsättningar för de tekniska förvaltningarna jämfört med vård, skola och omsorg.
Cheferna i de mjukare förvaltningarna hade stora personalgrupper, och ett sämre flöde av kommunikation mellan nivåerna i organisationen. Arbetsbelastningen särskilt i dessa förvaltningar var som regel hög.
Chefens ansvarsområden – verksamhet, budget och personalansvar – har inte blivit mindre betungande sedan dess.
– Det som hänt på senare år är att många administrativa uppgifter har kopplats till ansvarsområdena. Cheferna ska dokumentera och rapportera allt, in i olika it-system. Det kommer som en skugga till uppgifterna, berättar Lisa Björk.
Mer strategiska funktioner
En stor fråga i Chefios var den styrning som kom från sidan, det vill säga stödfunktionerna i organisationen. Lisa Björk nämner controllers, ekonomi, budget och hr. Till det kommer arbete med likabehandling, hållbarhet, miljö, patientsäkerhet, och arbetsmiljö.
– Funktionerna har under åren förändrats, de har blivit mer strategiska. Istället för konkret hjälp i det dagliga arbetet kommer riktlinjer, processer och instruktioner till chefen, som chefen sen är den som ska verkställa, konstaterar hon.
Möjligheten att fokusera på kärnarbetsuppgifter har stor betydelse för känslor av stress och välmående.
Cheferna i fråga går ofta till jobbet med en plan för dagen, och kommer hem och har gjort något helt annat. Det där sista innebär att chefen inte känner att hen fått ägna sig åt sina kärnarbetsuppgifter, och det får uppmärksamhet i det pågående projektet ORFiOS (Organisatoriska förutsättningar i offentlig sektor). Där undersöker forskarna bland annat hur organisatoriska förutsättningar påverkar chefernas möjligheter att utföra kärnarbetsuppgifterna.
– Möjligheter att fokusera på kärnarbetsuppgifter har stor betydelse för känslor av stress och välmående. Och antalet medarbetare per chef är kopplat till möjligheten att utföra kärnarbetsuppgifter.
Det säger Erik Berntson, professor i ledarskap på Institutionen för säkerhet, strategi och ledarskap på Försvarshögskolan, som leder ORFiOS-projektet.
”Onödiga” arbetsuppgifter
ORFiOS har bekräftat sambanden i Chefios. Vård, utbildning och omsorg sticker fortfarande ut i fråga om högt antal medarbetare per chef. De förvaltningarna sticker ut också när cheferna får skatta hur stor andel ”onödiga” arbetsuppgifter de utför under arbetsdagen.
Uppgifter som betecknas som onödiga är framför allt sådan rapportering och administration som inte uppfattas gynna kärnverksamheten – i ett nötskal ofta de där sakerna som får chefen att gå hem från jobbet med känslan att inte ha gjort det hen ska.
Lisa Björk påpekar att de här resultaten manar till eftertanke:
– Vad händer i ett arbetsliv där många strävar efter att bli strateger, att jobba med policys, administration och symboler istället för att bli hands on? För det är så uppenbart att vad cheferna behöver, det är sådant stöd som bidrar till att utföra jobbet nära verksamheten.
Lyfter fram Chefoskopet
Hon avslutar med att lyfta fram Chefoskopet, Suntarbetslivs verktyg för att förstå och utveckla chefernas organisatoriska förutsättningar. Det bygger direkt på Chefios och är fritt för alla att använda. Det finns egentligen ingen tid att förlora, givet de resultat som presenterades under webbinariet: Chefios gäller som sagt än. Och finns det något som biter på destruktivt ledarskap i offentlig sektor, så är det att skapa en bra arbetsmiljö för chefer.
Vi har inte 36 procent dåliga chefer. Vi har svåra uppdrag.
När det nu har visat sig att destruktivt ledarskap påverkar en så stor andel av den svenska arbetskraften som 36 procent kan det vara bra att minnas att det inte enbart handlar om narcissism eller psykopati. Det handlar också om vad för slags stöd chefen får att vara en bra chef.
– Vi har inte 36 procent dåliga chefer. Vi har svåra arbetssituationer och svåra uppdrag. Chefers förutsättningar är jätteviktiga att jobba med, det ökar chansen för chefen att lyckas. Och lyckas chefen blir risken mindre att destruktiva beteenden uppstår, konstaterar Susanne Tafvelin.
