FIRO-modellen togs fram för att ge svar på frågan varför vissa grupper löser en arbetsuppgift bättre än andra. Jörgen Fältsjö, informationschef på Högskolan Dalarna, har använt modellen i 30 år och rekommenderar den till alla som är intresserade av ledarskap och grupputveckling.
Att kunna se vad en grupp behöver för att den ska fungera bättre kan vara en användbar egenskap. Den kan man ha nytta av både på jobbet och på fritiden.
– Alla som befinner sig i ett socialt sammanhang har användning av FIRO. Du kan relatera modellen till din familj, ditt hockey- eller fotbollslag eller vad som helst där flera personer ska interagera med varandra. Det kommer alltid att uppstå samma eller liknande fenomen i relationen, säger Jörgen Fältsjö.
Enkelt beskrivet är modellen ett sätt att få en samling människor att arbeta så bra som möjligt tillsammans
FIRO är en förkortning för Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Enkelt beskrivet är modellen ett sätt att få en samling människor att arbeta så bra som möjligt tillsammans.
Läs direkt: FIRO-modellens tre huvudfaser
Hur går man då tillväga om man vill använda sig av FIRO?
– Ett första steg är att sätta sig in i modellen. Jag skulle rekommendera att man inte bara läser en bok, utan att man faktiskt interagerar, säger Jörgen Fältsjö.
– Alla i gruppen behöver bli medvetna om hur man gemensamt tar ansvar för att bli en mogen grupp. Då ökar man framgångsfaktorn. Det är bra om inte bara chefen lär sig modellen.
FIRO i teorin och i praktiken
Arbetet med utbildning och ledning löper som en röd tråd genom Jörgen Fältsjös yrkesliv. Han har arbetat som chefsutbildare i näringslivet och som verksamhetschef för vårdcentraler inom Landstinget Dalarna. Han har undervisat i informatik och gruppdynamik på högskolan och han har ett förflutet som officer vid försvarsmakten.
Det var i försvaret, i mitten av 80-talet, som Jörgen Fältsjö först kom i kontakt med FIRO. Sedan dess har han använt teorin i sin undervisning och arbetat med modellen i sin roll som chef. I dag är Jörgen Fältsjö VD för Kraftplan AB, som arbetar med kompetensförsörjning. Det är genom det företaget han har uppdraget som informationschef på Högskolan Dalarna.
– För mig är FIRO-teorin ett verktyg. Den gör att jag i funktionen som ledare på kort tid kan bedöma var en individ eller en grupp befinner sig i sin mognadsprocess.
Enligt FIRO genomgår varje grupp en utveckling i tre faser. Som chef, eller gruppmedlem, kan man lära sig identifiera faserna och på så sätt se var i utvecklingen gruppen befinner sig. Lär man sig känna igen det mönster en grupp följer i sin utveckling blir det också lättare att se vad som behöver göras när gruppen kör fast.
– Jag har teorin i bakhuvudet i princip hela tiden och kollar av mot den för att se hur jag ska hantera en situation, en individ eller en grupp. Sedan försöker jag hålla mig till den tolkning jag har gjort för att uppnå det bästa möjliga, konstruktiva resultatet, säger Jörgen Fältsjö.
Öppen kommunikation leder vidare
En situation många av oss säkert känner igen från gruppsammanhang är rollfördelningen. Hur vissa personer är mer benägna än andra att ta kommandot i arbetsgruppen på jobbet eller vid höstens gårdsstädning med grannarna. Medan andra håller sig mer i bakgrunden.
FIRO-modellens andra fas kallas just Rollsökningsfasen. Det är ofta i det här skedet av gruppens utveckling som konflikter uppstår. Hur går man då vidare när viljorna i gruppen börjar dra åt olika håll?
– Jag skulle säga att det är viktigt att ha en öppen kommunikation. Att vara öppen och tydlig med vad jag tänker och känner för att underlätta rollsökningsfasen. Det gäller att ta sig förbi rollsökningen på ett sätt som gör att jag har motivationen kvar och att jag känner att jag värderas för den jag är, säger Jörgen Fältsjö.
Ledaren bör se vad gruppen behöver
Något som kännetecknar gruppsituationen på jobbet är att det i regel finns en chef som förväntar sig att gruppen ska lösa en viss uppgift. Ofta håller chefen också ett öga på hur samarbetet i gruppen fungerar och leder gruppen rätt när problem uppstår.
Vilka egenskaper kan en ledare ha nytta av i arbetet med att utveckla gruppen med hjälp av FIRO-modellen?
– Oavsett om utvecklingen i gruppen är individuell eller gemensam för hela gruppen kommer du som ledare att hela tiden få förhålla dig till hur gruppens behov och utveckling ser ut. Så en viktig egenskap för ledaren är att vara inkännande och ha en förmåga att anpassa sig till vad gruppen behöver, säger Jörgen Fältsjö.
– Jag menar inte anpassa sig i betydelsen att vända kappan efter vinden, du måste fortfarande vara tydlig, rak, kommunikativ och redo att fatta beslut. Men du behöver, så att säga, hantera situationer på rätt sätt i förhållande till var i utvecklingen gruppen eller individen befinner sig.
FIRO-modellens tre huvudfaser
1. Tillhöra
Den första fasen går ut på att vi ska lära känna varandra i gruppen utifrån vilka vi är. Vi frågar oss om vi passar in i gruppen, om vi vill tillhöra gruppen, vilka de andra medlemmarna är och hur vi ska lösa uppgifter tillsammans.
Som ledare måste jag här ställa mig frågan om jag vill att gruppen ska utvecklas längre, eller om det räcker att gruppen befinner sig i det här stadiet av utveckling.
2. Rollsökning
I den andra fasen ligger fokus på kompetens. Här frågar vi oss om vi är tillräckligt kompetenta för att fungera i gruppen. Vi ställer oss också frågan hur mycket vi är beredda att låta oss påverkas av ledaren.
Som ledare är det här avgörande hur mycket jag tillåts att påverka medlemmarna i gruppen.
3. Samhörighet
Fas tre kallas även Öppenhetsfasen och här lägger vi energin på att lösa våra uppgifter. Här jobbar vi tillsammans och upplever att vi känner de andra medlemmarna i gruppen väl. Vi vet hur de fungerar och hur de agerar i olika situationer. Vi har utvecklat ett ömsesidigt beroende av varandra.
Som ledare kan jag här konstatera att gruppen är så väl utvecklad och så produktiv den kan förväntas bli.
Källa: Jörgen Fältsjö
Läs även artikeln FIRO-modellen synliggör samspelet i gruppen.
Se och hör Jörgen Fältsjös föreläsning Gruppdynamik och ledarskap enligt FIRO på YouTube.
